Олег Рогінський, CEO People.ai: «Простіше підняти $60 млн інвестицій, ніж найняти 10 інженерів»

Стартап з українськими коренями People.ai нещодавно привернув черговий інвестиційний раунд в $60 млн за неофіційною оцінці в $500 млн. Дохід компанії за рік збільшився в п'ять разів, з допомогою сервісу було закрито продажу на $100 млрд, а серед клієнтів — Red Hat, Lyft, Zoom, Dropbox, Zendesk, New Relic, Splunk.

Засновник People.ai — 32-річний Олег Рогінський, серійний підприємець родом з Дніпра. Він закінчив Бостонський університет, де вивчав бізнес та економіку. У 2007 році переїхав до Канади, де приєднався до стартапу Nstein Technologies, який згодом був куплений OpenText Corporation за $36 млн. Рогінський як один з перших співробітників опинився в числі міноритаріїв компанії. Повернувшись в США, Олег запустив власний проект — Semantria, який швидко став найбільшим у світі NLP Cloud. У 2014 компанію купила Lexalytics Inc. за $10 млн.

Після переїзду в Кремнієву долину в Рогинского народилася ідея використовувати штучний інтелект в області найму, оскільки в 2016 році з'явилася платформа People.ai. Потрапивши в YCombinator, Олег побачив іншу нішу для свого продукту і зробив півот у бік роботи з даними для відділів продажів. Зараз проект позиціонується як AI сервіс, збирає та аналізує дані, які генерують «сейлзів», щоб давати їм рекомендації і, у підсумку, допомагати закрити угоду швидше і ефективніше.

Найбільшим учасником недавнього раунду інвестицій став непублічний венчурний фонд Iconiq Capital, що управляє активами дуже впливових людей (серед клієнтів — Марк Цукерберг, Ілон Маск і Барак Обама). В People.ai зараз працює близько 140 осіб, 30 з них — у київському офісі (компанія планує збільшити їх кількість до 100).

Ми зустрілися з Олегом Рогинским в Сан-Франциско, щоб обговорити виклики, з якими стикається стартап на стадії швидкого зростання, складності з наймом інженерів і принципи корпоративної культури. Під час розмови до нас приєднався CTO проекту Андрій Аксельрод, інтерв'ю з яким раніше публікувалося на DOU .

— Олег, скільки ти дав інтерв'ю за останні два тижні?

О. Р.:Штук 15, напевно.

— Це взагалі важливо для People.ai як B2B продукту — PR, висвітлення в пресі?

О. Р.:Ні, але це важливо для найму. Наші клієнти медіа не читають. І чим менше про нас розповідають, тим краще. Тобто в нас дотепер немає конкурентів, тому що ніхто не знає, що ми робимо.

Ефір Bloomberg

— Ви працюєте тільки з великими клієнтами?

О. Р.:Так, лише з компаніями, в яких не менше тисячі співробітників. Тобто, якщо у вас менше тисячі людей, ми з вами просто не спілкуємося. До нас приходить купа запитів від маленьких бізнесів, ми на них просто не відповідаємо.

— Які у вас канали залучення таких великих клієнтів?

О. Р.:Приблизно 30% — наш маркетинг, 40% — наші продавці самі виходять на нас і 30% — інвестори. Ось буквально сьогодні нас познайомили з дуже великою телефонною компанією. Просто так. Тобто інвестори знають і які можуть порекомендувати наш продукт.

— Розкажи, які зміни відбулися з продуктом за останні півтора року. Як я розумію, це вже не одне рішення?

О. Р.:Є продукт Revenue Intelligence System, який вбирає в себе всі дані по активності продавців, рекрутерів, маркетологів, customer success. Система дозволяє автоматизувати всі мануальні процеси, які люди роблять в CRM. Другий продукт обробляє всі ці дані і визначає цікаві івенти, наприклад, коли люди змінюють роботу, коли компанії экварятся. Це People Graph, ми про нього практично ніде не говоримо. А третій продукт Wire використовує всі дані, які у нас є, для того щоб визначати кращі наступні кроки для кожної людини. Тобто перший збирає дані, другий детально аналізує, третій каже, що робити.

— Чому ви стверджуєте, що у People.ai немає конкурентів? Наприклад, у Salesforce є AI-сервіс Einstein, хіба він не ті ж завдання вирішує?

О. Р.:А хтось взагалі бачив Einstein робочий десь? Якщо ні ми, ні клієнти жодного разу не бачили його, то що тут можна обговорювати? Під брендом Einstein 58 різних продуктів, і ні один з них з нами не перетинається. Тобто вони кажуть, що це AI for sales, але що саме цей штучний інтелект робить незрозуміло, тому що за їх опису, він робить все і навіть картоплю копає.

Нам насправді дуже подобається Salesforce, тому що вони створили ринок для AI for sales, всім пояснили, що він їм потрібен, створили попит, але його не заповнили. Того, що робимо ми, тобто activity capture insights, graph insights, best next actions, у Einstein немає. Salesforce — це класна база даних. Але база даних без даних нікому не потрібна, тому що вона не працює. Відповідно, всі наші клієнти купують People.ai, щоб заповнити Salesforce класними даними.

— Раніше один із ключових меседжів у вас був про те, що People.ai дозволяє об'єктивно оцінити роботу людей в продажах. Зараз ваше позиціювання розширилося. Це тому що змінився продукт?

О. Р.:Оцінювати роботу людей у своїй команді, порівнювати з іншими командами все ще можна. Це просто фіча в Revenue Intelligence System, на неї взагалі треба дивитися з трьох сторін. Перша — угода, що ми знаємо про угоду, як порівнюємо угоди і так далі. Друга лінза, через яку ми дивимося, — це акаунт, тобто компанія і клієнт. Що ми про цю компанію знаємо, знаємо ми їх правила і людей, коли ми востаннє спілкувалися, про що ми говорили. А третя лінза — це наш продавець, як він себе веде, які речі він робить, як його оцінити. Тобто оцінка того, як люди продають, — це одна з трьох лінз, які є складовими частинами Revenue Intelligence System. Так що просто продукт став більше, в ньому більше місця, більше фіч.

Андрій Аксельрод

— Андрій, можеш з технологічної точки зору розповісти, з якими ти викликами зіткнувся, коли прийшов в компанію на посаду CTO?

А. А.:Коли я прийшов, компанії було трохи більше року, і дуже багато речей робилося в експериментальному режимі — давайте спробуємо і подивимося, що вийде. Велику частину часу ми шукали product market fit. Раніше ми дивилися на більш дрібні бізнеси, а потім переключилися на великі. Великі компанії означають більше даних, більше систем, більше людей, більше ролей, інші вимоги з безпеки. Це ось все потрібно було побудувати, закласти фундамент, а потім надбудувати нові вимоги. Також потрібно було переформатувати команду з роботи в режимі «швидко, швидко, швидко» в режим регулярної армії. І, звичайно, серйозним викликом був найм нових людей.

О. Р.:тобто перший рік завдання було побудувати CRM sync product і зробити платформу більш enterprise ready. Потім у нас з'явилася купа даних, треба було вирішити, що ми з цими даними робимо? Ми випустили систему аналітики, щоб надавати дані у вигляді унікальних інсайтів. Далі автоматизували процес роздачі цих інсайтів правильним людям, в правильний час, з правильними кнопками і всім іншим. І з відстеженням, чи виконали вони те, що ми їм сказали зробити. Це навіть не окремі продукти, а три акту однієї опери. Чим більше люди користуються нашою системою, тим розумнішою вона стає, тим краще вона тобі підказує, що робити. І чим більше людей на платформі, тим швидше вона навчається.

— З приводу найму. Олег, в одному з інтерв'ю ти казав, що у компанії є офіційні і неофіційні цінності. Про що йдеться?

О. Р.:Насамперед, це дві ключові цінності. Перша — do your homework. Друга — bias for action, або не сиди на дупі, дій. Якщо ти зробив домашню роботу, ти розумієш, що відбувається в компанії і при цьому дієш відразу, то результат у тебе виходить набагато краще.

А. А.:Що означає для інжинірингу робити домашню роботу? Можна оперувати якимось коротким періодом планування. Припустимо, ми робимо детальну дорожню карту на 3 місяці вперед. І це, в принципі, працює. Але для інженера важливо мати уявлення про те, куди йде компанія, яке в нас бачення, дивлячись на проміжок від одного до трьох років і переклавши це на мову продукту. Потрібно розуміти, як те, що ти робиш, вписується в загальну картину, і допоможе нам те, що ти зараз будеш робити, просунутися ближче до фінальної мети. Необхідно співвідносити короткострокові завдання з довгостроковою перспективою, щоб не бути короткозорим у своїй роботі.

— Як-то ти, Олег, коментував слова CEO Whole Foods Джона Маккі про те, що компанія повинна бути customer-centric, сфокусована на користувачів, і це найважливіше. Ти написав, що головне — це співробітники, саме вони для тебе є пріоритетом номер один. І далі процитую: «This doesn't mean i'm wasting our Series A funding on football tables and celebrity chef meals in the office. Because perks may get lots of press but they're not what retains employees. Instead, I look for ways to encourage employees and learn to grow on the job, push them out of their comfort zones». Що конкретно ти розумієш під «виштовхуванням із зони комфорту»?

О. Р.:Люди вчаться найбільше, коли їм трохи некомфортно, але при цьому цікаво. У нас є perks, всі з цим порядком, правда, настільного футболу дійсно немає, вибачте. Наша корпоративна культура дуже заохочує, щоб люди розвивалися і вчилися. Кожні 6 місяців у нас відбувається оцінка перфомансу співробітників. І є сподівання, щоб всі поліпшувалися. Якщо ти не улучшаешься, ти рости з компанією не будеш і, можливо, you are not a curious type, а для нас це важливо. Тому один із критеріїв, на який ми дивимося при наймі людей, хочеш ти бути краще.

Ми збираємо разом 150 людей, які дуже хочуть стає краще, і даємо їм таку можливість. Як? По-перше, наводимо менеджмент, який вже пройшов ці стадії, який розуміє, як це все робити, який може коучить людей і вести з собою.

По-друге, два-три рази на місяць ми організовуємо all hands fireside чати. У нас виступали Рон Хирсон, Chief Product Officer of Docusign, Раян Карлсон, Chief Marketing Officer at Okta, Godfrey Sullivan ex-CEO, Chairman of Splunk. Ми постійно запрошуємо цікавих людей, які діляться своїм досвідом.

По-третє, у нас постійно проходять тренінги, і вони фокусуються не на якихось функціональних навичках. Тобто ми не будемо робити тренінг, як тобі програмувати краще. Це тренінги про те, як правильно наймати людей, як проводити інтерв'ю і one on one, як працювати зі своїми підлеглими, щоб вони відчували, що їхня кар'єра рухається вперед. Це речі, яким не навчають, з ними не народжуються. Зазвичай відбувається — ось ти класний продавець, напродавал на три квартали і домігся своєї кворты, стань тимлидом, ось тобі 10 осіб, розважайся. Ми зрозуміли, що великим недоліком у нас було те, що у менеджерів, які йшли на підвищення, не було управлінського досвіду.

З іншого боку, наймати менеджерів зовні це також небезпечна річ, тому що вони не знають культури, вони не знають продукту. Тому ми зосередилися на тому, щоб визначати талановитих людей, які швидко будуть рухатись вперед та давати їм всі умови для того, щоб вони росли всередині компанії. Хороший приклад — наш офіс підтримки в Лос-Анджелесі. Ми його називаємо кузнею кадрів. Там люди, попрацювавши рік, переходять в інші відділи компанії, в інженерну команду, маркетинг. Тобто саппорт для багатьох став першим курсом університету.

— Ви скрізь говорите про те, що важливо відповідати культурі компанії. Чи означає це, що ви не наймете хорошого data scientist з рідкісною експертизою, якщо він не поділяє ваші цінності?

А. А.:Ні, не наймемо. До речі, у нас немає проблем з наймом фахівців за data science, тому що у нас дуже цікаві дані, з якими можна реально працювати і отримувати цікаві інсайти. З звичайними інженерами складніше. Зараз будь-інженер хоче бути data scientist, а з іншого боку, data scientists інженерами бути не хочуть.

Так от, повертаючись до культури. Інжиніринг — це командний спорт. Велику частину часу ти проводиш на роботі. Не вдома, не з сім'єю, а на роботі. Дуже важливо створити таку атмосферу всередині, коли людям подобається працювати один з одним. І, якщо у тебе є згуртована команда, якій цікаво один з одним, і раптом ти приводиш людини, який не вписується в цю середу, він автоматично стає ізгоєм. А якщо таких людей кілька, то команда стає розрізненої, співробітникам не подобається приходити на роботу. Так що у нас правило: якщо culture fit ні, то який ти крутий інженер не був, один варіант — немає.

В офісі People.ai в Сан-Франциско

— Це правда, що ви оцінюєте, наскільки людина вписався в компанію, питаючи, скільки він завів тут друзів?

О. Р.:Так, це один з пунктів в нашому щоквартальному опитуванні. І у нас достатньо висока кількість друзів у кожної людини в компанії. Друг — це той, з ким ти зустрічаєшся поза роботи. Для нас це важливий показник, тому що якщо у тебе багато друзів в компанії, то, по-перше, це означає, що тобі тут подобається. По-друге, ти більше друзів сюди запросиш. По-третє, ти нікуди не підеш. І найкраще, коли друзі з різних команд, тоді виходить дуже хороше взаєморозуміння, коли, наприклад, продавець може просто підійти до інженерам і запитати, як це працює, а не думати, що він «альфа», а вони гіки. Хороший приклад — наш провідний продавець за глобальним акаунтів Max James, який тільки що повернувся з відпустки. І у відпустку він їздив не на Гаваї або в Мексику. Він вирішив поїхати в Київ на 10 днів, не для роботи, а тому що у нього серед наших київських інженерів купа друзів.

— Вам не близький підхід Netflix, які кажуть, ми не сім'я, ми просто разом заробляємо гроші?

О. Р.:Ну, ми теж не сім'я. В сім'ї родича не звільниш. Але у нас якось тепло і по-дружньому, виходить. У нас команда кращих друзів, які разом працюють над крутим проектом.

— З приводу того, що ви дбаєте про своїх співробітників. Була історія з інженером, якого ви не змогли найняти з-за того, що йому відмовили у візі. Як у підсумку вирішилася ситуація?

О. Р.:Ми все-таки вирішили питання. У цього інженера була віза H1B, при зміні роботодавця потрібно робити трансфер, а йому візу анулювали. У нього було буквально 48 годин, щоб зібрати речі і повернутися в Індію. Це був шок для всіх. Ми витратили купу грошей, але ми відбилися, зробили йому нову візу.

— Ти казав, що у зв'язку зі складною візовою політикою ви розглядаєте варіант з офісом у Канаді, куди ви будете перевозити людей замість США.

О. Р.:Так, ми обговорюємо такий варіант. Канадська візова політика дуже сприятлива. Якщо ти інженер, візу в Канаду можуть зробити за один день. Відповідно, гріх цим не скористатися. Але ми і місцевих, канадських, інженерів плануємо наймати. Там шикарні університети, і є гарні інженери, і в Монреалі і Торонто, вони взагалі кажуть, що винайшли машинне навчання. З іншого боку, потік кадрів з України вже став висихати. Ми вже, грубо кажучи, починаємо шкребти по днищу Києва зараз. Ми все одно будемо там наймати, але ми розуміємо, що доходимо до лімітів обсягу правильних людей, їх просто обмежена кількість, і за два роки активного рекрутингу ми майже всіх вже знаємо.

Схожа ситуація в Сан-Франциско. Тут інженерів обмежена кількість, але необмежену кількість людей за ними бігає. Але, знову ж, люди, які підходять по культурі, по скилам, по сек'юріті, їх сотні, а не тисячі чи десятки тисяч. І у всіх якийсь цикл — три роки проекту, два роки проекту. Відповідно, потік людей тут теж обмежений. З нашим зростанням нам потрібно все більше і більше інженерів наймати, тому важливо розширюєш потік і додавати ще один струмочок в нього.

— Що стосується розробників у київському офісі, всіх хвилює питання опціонів.

О. Р.:При наймі у нас в контракті прописується кількість опціонів, яке погоджується з радою директорів. Тобто після дня, в який вас найняли, на наступному засіданні, максимум протягом трьох місяців. Співробітник також отримує електронний сертифікат про опціони, якими володіє. У нас немає другорядних людей, тобто все на однакових умовах. Ясна річ, що в залежності від локації відрізняються цифри, але це тому що економіка різна.

— До вас перейшли з Facebook кілька українських інженерів. Це якась рекрутинг-стратегія?

О. Р.:Ні, це не спеціально вийшло, ми не фокусуємося конкретно на українцях. Просто ми найняли парочку, а потім вони своїх друзів покликали. Так працює природний нетворкінг. У нас є інженери з Індії, Китаю, навіть американці є :)

— З якими ще проблемами, окрім рекрутингу, ви зіткнулися як стартап

О. Р.:Чесно кажучи, це, напевно, найбільша проблема. Тому що з інвестиціями проблем немає. Виручка торік зросла на 500%, в цьому році зросте на 400%. Ми попереду паровоза зараз йдемо за планом. У першому кварталі ми зробили 120% плану, це на 20% вище, ніж вже дуже агресивний план. Коефіцієнт втрати клієнтів за 2018 рік дорівнює нулю, тобто компанії не скасовують People.ai. Один клієнт порівняв це з стимулятором для серця, ти знімеш його і все, приїхали. З точки зору ринку, всім цей продукт потрібен, ринок необмежений. З точки зору маркетингу, у нас команда продажів зросла в 10 разів за останній рік, у всіх вистачає угод, все нормально. Які ще проблеми можуть бути? Люди від нас не йдуть, у нас дуже низька плинність кадрів. В основному звільняються за своєю ініціативою.

— А за що ви звільняєте?

О. Р.:За недолік перформансу. А недолік перформансу тоді, коли людині нецікаво. Тобто, якщо ми неправильно вгадали культуру, йому буде нецікаво. У підсумку це все не спрацює.

А. А.:Є ряд патернів, коли співробітники йдуть. І в основному це питання культури, коли люди в Україні приходять до нас з глибокої аутсорса. Ми з ними працюємо і думаємо, що вони потихеньку наберуться правильної культури, але це не завжди виходить. Тут, у Сан Франциско, ризик іншого типу. Якщо люди приходять з великих компаній, коли вони звикли до дуже структурної роботі, коли вони чітко розуміють, що їм треба робити. У нас же процеси не настільки зарегульовані.

О. Р.:У нас багато свободи у кожного інженера. Не всі після великих компаній можуть працювати в такому середовищі. У нас побудовано так: є цілі компанії, і є повна довіра до інженера. Ми думаємо, що він знає, що потрібно робити, його ніхто перевіряти не буде до того моменту, поки не потрібно шипить продукт. Ми не розжовуємо і не контролюємо щохвилини. Важливо вміти працювати з іншими людьми. Вміти оцінювати свої сили. Вміти оцінювати свою роботу.

Команди підтримки і customer success

— Які у тебе зараз особисті челленджи як у CEO?

О. Р.:Неможливо підняти раунд інвестицій, не пройшовши певний етап розвитку компанії. Це як переходити з класу в клас в школі. Відповідно, кожен раунд — це не тільки нові цілі, але і нова сходинка зростання і нова робота для мене. З кожним раундом мої завдання змінюються зовсім. Якщо між серією А та серією В я, засукавши рукави, рив траншеї, то після серії до серії З я був як квотербека. Це в американському футболі гравець, який стоїть позаду команди і подає м'яч. Він думає більш стратегічно, кому куди піти, що зробити, він бере участь в грі, і при цьому він як би позаду, а команда працює попереду. Я вже не займався сам продажами, наймав топ-менеджерів, які забирали команди сейлзів у мене, я від них йшов геть. Серія C відбувається тільки тоді, коли повністю побудована екзекьютів-команда, і я вже навіть не на полі. Моя роль тепер бути тренером, який стоїть з краю поля і коучит команду після гри.

У мене немає вибору, мені потрібно бути найкраще саме в цьому зараз. Я вмію класно продавати, мені це подобається. Але якщо я займаюся продажами, страждають всі інші сфери бізнесу. Коли ти на полі, ти не бачиш всіх гравців. Моє завдання — стояти зовні, бачити всіх і коучить людей так, щоб всі один з одним правильно грали. І, якщо гравці неправильні, їх замінювати. Тобто проводити заміни, розуміти стратегію, знати супротивників, яка у них стратегія, і так далі.

— Чи є в тебе ментори?

О. Р.:Ми нарешті привели fulltime ментора в раду директорів. Знадобилося півтора роки, щоб його зарекрутить. Це Годфрі Салліван, він був одним з перших екзекьютів в Apple в 80-х роках, потім працював в Autodesk. Потім був CEO компанії Hyperion, яка 1С в США. Він її продав за $3 мільярди Oracle. Потім приєднався до Splunk, коли вони були розміром як People.ai, і вивів компанію на вартість $26 мільярдів. Зараз він на пенсії, ми просто прийшли до нього і сказали: ось тобі купа опціонів компанії, давай зустрічайся з нами раз у квартал на раді директорів, і ти тепер офіційний коуч Олега. Він нереально досвідчена людина і просто класний дядько.

— Обивательський питання: завжди інвестори входять до ради директорів?

О. Р.:Інвестор входить в раду, коли він купує великий відсоток компанії. У кожного раунду є свій лідер, який купує левову частку раунду, і за це він отримує місце на борді. У наступних раундах частину частки, яку ми будемо давати на продаж, буде настільки маленька, що місце в раді директорів ми більше давати не будемо.

Дуже важливо підходити до побудови борда правильно. Є багато стартапів, які на сід раунд понабирали собі людей в раду, які нічого не знають, нічого не вміють, просто добре виглядали і грошей дали. Нам щастить з цієї точки зору: кожен раунд, який ми піднімали, було більше бажаючих, ніж пропозицій. Ми за максимальною оцінкою компанії не женемося, у нас були оцінки компанії набагато вище того, що ми взяли. Це означає, що ми вже можемо вибирати за іншими критеріями, і ми переходимо в режим dating, дивимося, хто нам більше подобається, хто нам більше допоможе, з ким у нас краще відносини.

Наприклад, з Пітером Левіном з венчурного фонду Andreessen Horowitz вийшла цікава історія. Він ще викладає продажу в Стенфордської бізнес-школі GSB, відповідно, він дуже правильна людина для нас. Тепер кожен студент, який проходить через Стенфорд, знає про People.ai. Так от цікаво, як він взагалі про нас дізнався. Він дав домашнє завдання в бізнес-школі, щоб студенти описали майбутнє продажів. Вони почали думати, а потім нагуглили і виявилося, що вже є компанія, яка в точності робить те, що вони собі уявляли. Студенти розповіли йому про нас, після чого він сам нас вийшов. Марк Андриссенн взагалі після цього назвав нас «final app», тобто, останнє додаток. Чому? Тому що після нього вже нічого не треба більше.

— Ти дуже залучений в роботу. Поділися якимось своїм досвідом, як від цього відключатися час від часу.

О. Р.:Для мене це хайкінг. Раз на тиждень піти з друзями на 10-15 км з хорошим навантаженням і підйомами. Короткі подорожі ще допомагають, на вікенд кудись виїхати. Але насправді це серйозна проблема — перемикатися, я майже всі вихідні проводжу в офісі. Хоча коли в бізнесі все цвіте, росте і пахне, то і відпочивати особливо не хочеться. Мені головне спати не менше 8 годин, тоді все нормально. Ще кожен рік їжджу на Burning Man. Чому туди їдуть? У кожного своя причина, і досвід у всіх різний. Я особисто їжджу туди за натхненням.

Опубліковано: 05/06/19 @ 07:09
Розділ Різне

SEO Блог