Хочу або можу? Визначаємо рівень працівника в компанії

Я знаю і вмію або тільки так думаю? Як мене бачать з боку і як це збігається з моєю думкою? Які мої достоїнства і недоліки? Яким мене бачить моя команда, мої колеги, моє начальство? Які у мене перспективи, на що я можу розраховувати?

Протягом багатьох років своєї роботи я намагався знайти відповіді на всі ці питання для себе, тепер я допомагаю в цьому своїм колегам. Уявляю широкому колу читачів свої напрацювання по оцінюванню, грейдингу, performance review та розвитку персональних навичок.

Серед моїх обов'язків на позиціях Program і Engineering менеджера були поліпшення методів розробки, оптимізація циклу випуску продукту, підвищення ефективності роботи співробітників, а також сприяння їх професійному зростанню та визначення плану подальшого розвитку, який суміщає в собі особисті інтереси співробітників і цілі компанії.

У яку сторону ми йдемо?

Існує безліч підходів підвищення ефективності. Перед нами піднімаються нові горизонти і споруджуються нові перспективи. Зусилля приносять видимий результат, який є складовою частиною фінального успіху команди, проекту, продукту, і в кінцевому підсумку компанії. Цей результат можна покласти в скарбничку знань і досвіду, можна розвивати, удосконалювати, доводити до вищого рівня професіоналізму, дозволяє бути експертом в певних областях, поширювати свої знання та допомагати здобувати корисні навички своїм колегам.

Кадри вирішують все

Завдання особистого й командного розвитку дійсно непроста і має декілька шляхів реалізації. Нав'язувати свій процес і свою думку або відштовхуватися від людини, від команди, від специфіки кожної конкретної задачі або проекту, на базі яких можна проаналізувати всю наявну інформацію і прийняти оптимальне рішення?

Обговорити, врахувати всі думки і вчитися на помилках. Фіксувати отриманий досвід і результати, і на їх базі удосконалювати процес. Це ми називаємо Agile. Насправді, він давно вже проник в багато сфер нашої діяльності. Ми його використовуємо в сучасному менеджменті, не тільки безпосередньо в розробці. Деякі його вже успішно застосовують у роботі з персоналом. І тут дійсно працює аксіома, що кадри вирішують все. У цьому ми постійно переконуємося на практиці.

Що в імені тобі моєму?

На підставі гнучкого підходу можна надати максимальну кількість інформації співробітникам. Так звана кадрова ретроспектива . Як у проекті ми уникаємо топтатися на місці і воліємо вчитися на своїх помилках, так і у власному розвитку всередині компанії нам було б корисно мати зворотний зв'язок.

Отримати по можливості об'єктивну інформацію про свій професійний рівень. Проблема об'єктивності гідна окремої статті. Не всі якості або, кажучи професійною мовою, компетенції, вдається виміряти за допомогою тестів. Не всі тести можна адаптувати і далеко не всі вони допомагають оцінити рівень людини на конкретній позиції. Але за допомогою певних підходів можна впровадити методику, яка дозволить надати інформацію про різні компетенціях в компанії, їх рівнях, і, саме головне, надати по можливості об'єктивну і, що ще більш важливо, обгрунтовану інформацію кожному співробітнику про його поточному рівні і його подальші перспективи. Чи не це та зворотній зв'язок, якої нам іноді так не вистачає? Або вона з'являється занадто пізно, коли час вже втрачено і мало що можна змінити.

Серед нас багато талановитих людей.

Більш того, з особистого досвіду можу стверджувати, що співробітник не завжди точно знає, розвитку яких саме компетенцій від нього очікує компанія. За що конкретно співробітник отримує оплату праці. Що зі своїх компетенцій він повинен розвивати, щоб досягти наступного рівня. У яких компетенціях компанія в даний момент відчуває потребу. Можливо, має сенс не шукати когось на ринку праці, витрачати час на адаптацію та оцінку результатів нового співробітника. У першу чергу, доцільним є звернути увагу на своїх власних перспективних співробітників, які хочуть розвиватися. Важливо вчасно надати інформацію про те, які зараз в компанії пріоритетні напрямки, в якому напрямку є додаткова потреба (у чому спостерігається недолік).

Серед нас багато талановитих людей. Виходячи з активності в блогах і соціальних мережах, можна зробити висновок, що чимала частина нашого потенційного ресурсу залишається незатребуваною. Ми все ще не до кінця розуміємо, як нам отримати те, що ми хочемо, як розвинути наші таланти і відкрити в собі нові. Як отримати обопільний позитивний результат як для компанії, так і для співробітника.

Що це змінить?

Вимушені зміни - це завжди стрес. Завжди краще бути готовим до змін і мати всю можливу інформацію для аналізу та прийняття рішення. Добре, коли це відбувається вчасно і на регулярній основі.

В системах оцінювання та грейдингу застосовується наступний підхід. Визначаються критерії, за якими буде проводитися оцінювання або грейдування, і детально описується кожен з рівнів. Спільно з методологом визначаються єдині стандарти всередині компанії.

У стандартних каталогах, які надають аналітичні та аудиторські компанії, можна зустріти тільки розпливчасті опису компетенцій.

Цілком очевидно, це обумовлено тим, що розраховані вони тільки на спеціальності широкого профілю, не враховують певної специфіки компанії і її конкретних потреб. Тому для складання опису критеріїв та їх рівнів в обов'язковому порядку повинні залучатися визнані фахівці в кожній з спеціальностей. Далі визначається обов'язковий рівень (необхідний і достатній) по кожному критерію по кожній спеціальності, будь то знання англійської або шаблонів програмування.

Все готово, у нас з'являється можливість перейти від слів до цифр. На підставі отриманої інформації з'являється можливість визначити рівень відповідності співробітника займаної ним посади в процентному відношенні :

Personal Evaluation Form

На зображенні вище наведений приклад оцінки по одному з критеріїв. Визначено п'ять рівнів з детальним описом, від базового до експертного. Конкретні формулювання в даний момент не важливі, оскільки вони прописуються окремо з урахуванням специфіки кожної компанії. Якщо цей критерій за спеціальністю обов'язковий, визначається так званий Pass level - необхідний і достатній рівень для того, щоб співробітник повністю відповідади займаної посади.

Оцінку проводять кілька компетентних людей, які здатні об'єктивно оцінити співробітника за даним критерієм. Оцінки не повинні суттєво відрізнятися, якщо інформації достатньо. Інакше необхідно провести уточнюючу сесію, під час якої відбувається узгодження оцінок. Дуже схоже на Planning Poker. Оцінками краще привласнити букви, щоб оцінка не перетворилася в радянську допотопну трибальною систему, з якою пов'язано безліч стереотипів.

Далі обчислюється середнє арифметичне і порівнюється з Pass Level. Таким чином виходить відсоток відповідності за даним критерієм. Для кожної спеціальності зазвичай набирається 4-5 основних або так званих першочергових критеріїв, за якими обчислюється загальний рівень компетенції. При правильно зібраної інформації в середньому очікується значення від 90 до 110%. Великі отклонненія вимагають більш детального аналізу.

Крім основних, другорядні критерії можуть безпосередньо не впливати на компетентність, але важливі для оцінки загального рівня, визначення подальших перспектив, а також можливого розширення обов'язків. Амбіції хороші, коли є талант. А талант - перш за все це кропітка праця, його потрібно розвивати. Але перш талант потрібно знайти. І чим ширше оцінка, тим більше ймовірності його не пропустити. Це одна з основних задач оцінювання.

Дуже важливо отримати коментарі по кожній оцінці. Вони допомагають більше дізнатися про джерело інформації та визначити об'єктивність оцінки.

Звичайно, у подібних оцінках і співвідношеннях завжди буде суб'єктивна складова. Тут важливу роль грають стандарти, вироблені в компанії, експертна група, що володіє цими стандартами та обов'язкові тренінги, які дозволяють підтримувати єдиний підхід до вибору оцінки за критеріями.

У результаті проведення подібних регулярних заходів вирішується ряд складних завдань:

Оцінювання на базі принципу «360 поточних успіхів і досягнень за минулий період».
Надання детальної інформації співробітнику про його поточному рівні і перспективи.
Визначення компетенцій на рівні компанії.
Складання грейдів.
Утвердження і публікація офіційної інформації щодо компетенцій і грейдам всередині компанії.
Визначення грейдів співробітників. Підрахунок рівня відповідності в процентному відношенні.
Особисте спілкування з кожним співробітником, надання та обговорення отриманої інформації.
Обговорення подальших перспектив і побажань співробітника.
Складання та затвердження плану розвитку (PDP) з урахуванням інтересів як працівника, так і компанії.
Збір та аналіз статистичних даних на регулярній основі, яка може використовуватися як додатковий інструмент під час Performance review.

Коли ідея спалахує вогнем в очах колег і з часом приносить видимий результат, чи це не справжній успіх у вашій роботі?

Очевидно, що найкращі результати виходять у тому випадку, коли людина займається улюбленою справою. Тим, до чого в нього лежить душа і виходить найкраще. Визначити це, розвинути і використовувати на благо всім нам покликані дані підходи та методики.

Прагнення до результату часом набагато важливіше самого результату, так як результат - це всього лише маленька точка на проміжній вершині, тоді як прагнення - безперервний процес, спрямований на вдосконалення та всебічний розвиток. Цей процес має безліч позитивних «побічних» ефектів, якими ми як сніжний ком обростаємо на шляху до професіоналізму.

P. S. Справжньому профі не потрібний процес. Чіткий сценарій на всі випадки життя і супутня бюрократія тільки обтяжують його. Професіонал, досконально знає свою справу, точно знає, що, де і в який саме момент необхідно зробити. Оцінити його важко, ще складніше його розвинути. Але якщо навчитися - результат перевершить всі очікування.

Опубліковано: 16/05/12 @ 08:44
Розділ Блоги

SEO Блог