Менеджерсько-программистская витримка: навчання, мотиви (не мотивація) і софт скіли

[Про автора: Володимир Желєзняк — пише код, управляє проектами. Два рази дауншифтился з менеджерських позицій в чистий код, потім назад виростав. Вів безкоштовні курси, консультував джунов і бізнес, працював в офісі чи віддалено].

У попередній частині було про оренду, гроші і мотивацію. В цій частині буде про навчання, людей і їхні мотиви, дітей та суперов, а також про софт скіли. І навіть п'ять рядків реклами.

Навчання

Безкоштовний англійський. Якщо в компанії є безкоштовні курси англійської мови, то співробітники ходять на них приблизно півроку. Потім трапляється дедлайн, відпустка або ще щось, і звідти вже повернення немає. При цьому всі знають про користь англійської для кар'єри, зарплати і загального розвитку, але тут як з зарядкою, дієтою і курінням — всі знають, але більшість не робить.

Судячи з платних курсів, то якщо за корпоративні курси платити хоч невеликі гроші, то відвідуваність і якість навчання зростають. Ось цієї зміни в голові з пасивного: «Мене фірма направила» на активне: «Мені це потрібно, і я готовий за це платити» — часто цілком достатньо. Ну і банальне жлобство: «Я заплатив за місяць, шкода якщо згорить» теж допомагає.

Примітки:
— Сплачувати щомісячно. Щорічні абонементи згорають;
— Сума повинна бути помітною для людини;
— Платити не відрахуваннями із зарплати, а живими грошима. Повинен бути явний «я хочу».

Аналогічно з корпоративами. Безкоштовний корпоратив — обязаловка і форма суботника. Краще добровільний і за гроші.

Disclaimer:все вищенаписане — особисте спостереження, не підтверджена серйозними дослідженнями. Якщо у когось є статистичні дані з відділів навчання Ciklum, GlobalLogic, Epam, DataArt і т. д. — чекаю коментів. Ниженаписанное, якщо не вказані першоджерела, — теж думки. Формат наукового дослідження з доказами і опрацюванням особливих випадків — це не тут і не зараз. Тут — максимум зневоднений текст.

Garbage Collector для знань. Якщо ти думаєш: «Яким же я був дурним рік назад» і «Який же кострубатий код я писав» — це значить, що за цей рік твій профрівень виріс. Куди гірше, якщо такої думки не виникає.

Навчання і нові знання мають сенс, тільки коли ведуть до зміни поведінки. Невикористані знання швидко стираються. «Широкий кругозір», «уміння вчитися» мають сенс, коли кудись застосовані. Без цього — це невикористаний потенціал, на кшталт «цей фулстек важить 87 кг, у нього великий потенціал по E=m*c2».

На фундаментальних знаннях можна навчитися висловлювати ідеї. Можна навчитися культурі мислення, з застереженнями про зубріння і прийняття незрозумілого на віру, теж. Єдиний чи це шлях? І найкоротший? Наприклад, вмінню висловлювати ідеї простіше навчитися на курсах журналістики або ораторської майстерності. Найбільше мене бентежить, що я не знаю способу кількісно виміряти культуру мислення. Без вимірювань легко піти в езотерику.

Сенс вивчення чого-то за межами близьких завдань не набагато вище, ніж у читання новин і анекдотів. Ну і задоволення.

Автопілот у програмістів. Людина за день приймає якесь кількість розумних обдуманих рішень. Їх кількість велика, але все-таки обмежена. Решту часу людина працює на автопілоті: пише звичний код, звично розмовляє, звично реагує. Це дуже хороша і правильна стратегія при нестачі ресурсу вибору.

Image via Imgflip GIF Maker

І як у будь-якої оптимізації, у неї є і мінуси:
— Автопілотом можна управляти зовні. Людина при цьому легко підписується на погані умови. «Ти закінчиш це завдання до понеділка?» — «Так...» — «Ну я тобі ТЗ пришлю через кілька днів, ближче до п'ятниці».
— Автопілот включається сам. Особливо — коли людина втомилася або занурений у якусь справу.
— Автопілот можна включати зовні. Є маса сервісних кодів», здебільшого невербальних, які за це відповідають. Вони і близько не всемогутні, не вірте НЛП. Вони працюють, інакше б на рекламу гроші не витрачали.

Змусити вчитися. При спробі натиснути і пропхати щось, нехай навіть дуже важливе і потрібне, зазвичай виникає дике опір. Ніхто не любить насилля над собою. Набагато краще спрацьовують навідні питання, підведення до думки, розповідь байок по темі. Звичайно, в процесі здається, що цей шлях набагато повільніше. Замість «Ти повинен вивчити <...>» виходять повільні розмови про цілях, інтересах, користь для себе і фірми.

Коротка форма «Прочитай ось це» теж може застосовуватися в зовсім однозначних з точки зору співрозмовника ситуаціях.

Авторство ідеї теж часто варто віддати комусь ще.

Корпоративне навчання. Хтось з топів зауважує проблему і каже HR: «Знову вони посоромилися запитати і знову винайшли велосипед, а замовнику він не потрібен. Придумай навчання якесь, чи що».

HRы звичайно куди більш товариські, ніж програмісти. Для них проблема «складно запитати» виглядає приблизно як для програміста проблема «у мене комп'ютер не працює». Що робить HR? Складає і погоджує список вимог і шукає тренера.

Тренери можуть бути двох видів — айтишные і неайтишные. Айтишные хочуть багато грошей («А за скільки ти, <username>, готовий витратити кілька вихідних?») і вчать по книжках і невеликого особистого досвіду. Неайтишные коштують дешевше і набагато більше в темі, але дуже далекі від айтишной специфіки. Учасникам тренінгів часто складно прийняти їх авторитет. Айтишный тренер, який кілька років пропрацював саме тренером, завжди отримає фразу: «Аааа, ти вже не справжній айтішник, я тобі не вірю!»

Чому вчити? Просунутий підручник китайської особисто мені дасть рівно нічого, мені б буквар. Люди можуть навчатися тільки в зоні близької розвитку. Це вічна проблема на тренінгах/курсах, де знання учасників розподілені по широкому діапазону. І кому-то потрібно на прикладах показувати, що погане спілкування — це проблема, а комусь потрібні просунуті техніки більш правильної постановки запитань.

Ні, це не про термально-ректальний криптоаналіз.

Люди і мотиви

«Реклама і мотивація на мене не діють» . Фразу «Реклама і мотивація на мене не діють» я буду розглядати всерйоз тільки від ЗОЖников зі стажем більше року, та й то тільки від тих, у кого батьки ЗСЖ не підтримували.

Штамп про інтровертність. Був у мене колега, цілком собі звичайний програміст — сидить у кутку, відгородився моніторами, светр, бороду не пам'ятаю. Але я помітив одну особливість: як тільки почнеш розмову з кимось, то він зразу відлипав від компа і приходив. Причому, не слухаючи про що розмова, перебивав чимось своїм. По роботі, не по роботі — не важливо.

Я потім довго спостерігав за ним, потім за іншими. На диво, айтішникам при всій традиційно-штампованої інтровертності-скритності часто тупо не вистачає уваги («Послухайте мене!») і просто потрындеть.

Похвали теж не вистачає, але це зрозуміло. Старий принцип «За роботу гроші платять, так що хорошу роботу я буду ігнорувати, а ось погану — я буду критикувати; адже людина стане від цього краще працювати!» — поганий і призводить тільки до конфліктів.

Змінити людину насильно. Чужі мотиви передавити складно, і результат буде короткочасним. Якщо людині важливі виключно гроші, а я йому розповідаю про те, як наш новий фреймворк буде борознити простори гитхаба, то це не має сенсу. Я віддаю перевагу чужі мотиви не перетискаються, а використовувати і комбінувати. Кому важливий професійний ріст — будуть по можливості завдання на профрост. Кому потрібно, щоб його не чіпали — буду чіпати мінімально. Кому потрібна увага — дам увагу. І т. д.

Змінювати вже прийняте рішення. Люди змінюють рішення і переконання з великою працею. Навіть якщо зуміти продавити інше (нехай, правильне) рішення за допомогою логіки або сили — все одно буде опір і може бути якась помста потім. Ну, не «помста». Маленька така помста. Мстюлька. А на мстюльку дуже захочеться відповісти. Ну і далі, зрозуміло, — ланцюгова реакція. Гуглити по слову «групові опору».

З устаканившимися переконаннями — політика, релігія, iOS vs Android, мова програмування — взагалі щось зробити складно. Зате на них зручно спиратися в мотивації.

Якщо ж питання таки важливий для справи, а запропоноване рішення десь не спрацьовує, то хороший спосіб — це задавати питання. Задати питання ? вислухати відповідь ? знайти, ніж у відповіді є розумна думка ? (опціонально) перефразувати і озвучити для перевірки правильності розуміння ? дочекатися підтвердження ? задати питання на критичне місце запропонованого рішення. Потім — час на реалізацію, необхідність рефакторінгу і т. д. Гуглити «сократичний діалог».

Топи. Топ-менеджери зазвичай не хочуть розбиратися в мотивах співробітників. Співробітники зазвичай не хочуть і не можуть знати про фінансовий стан компанії. Менеджер повинен розуміти і стикувати всі сторони.

Чим мотивують топи?

xxx: (анекдот про взяття плати на вхід на роботу)
ууу: Та що там анекдот! У мене начальниця (та, яка племінниця шефа) на повному серйозі (!) пропонувала мені взяти кредит(!!), щоб найняти няню(!!!), яка буде замість мене (!!!!) допомагати моїй дружині з двома маленькими дітьми, а я в цей час зможу (!!!!!) затримуватися на роботі до ночі.
ххх: без додаткової оплати?
ууу: природно

Я таких топ-менеджерів зустрічав. Розумні люди, зі надпотужної мотивацією на професійний і кар'єрний ріст. Сім'я і відпочинок для них настільки незначимы, що аж не зрозумілі. Все для роботи, і у всіх повинне бути також. Суперуспешны, до речі, і дуже щасливі по-своєму.

Менеджери мотивують інших тим, що важливо для них самих.

Копання ям. Якщо ви побачили, що начальник/замовник/підлеглий/колега недобре надходить з іншими, варто очікувати, що він так вчинить з вами. Грубо кажучи, якщо директор потай від замовника замінює синьйора на миддла, то останню зарплату вам буде складно отримати. Якщо програміст лає три попередні місця роботи, то скоро він буде лаяти і вас теж.

Гроші та престиж. Недавно говорив з програмістом з Німеччини. На Django він заробляє менше, ніж його брат офіціантом. Це про елітність нашої професії.

Фанати професії. Я знаю лише кілька людей — фанатів своєї негрошовій професії: терапевт, психолог, фотограф. Вони не підуть звідти без крайньої потреби. Їх — частки відсотка галузі. Припускаю, що у нас в ІТ — теж саме, просто легко любити професію, коли за неї добре платять і тому вона престижна.

Діти і суперы

Прогрес і одинаки. Коли я тільки починав працювати в 1999 році, комерційно затребувані проекти робилися на Delphi за кілька місяців однією людиною. Команди з двох-трьох зустрічалися, але одинаків було більше. При цьому обходилися без тасктрекеров, систем контролю версій, інтернету і т. д. Зараз таких проектів майже немає, для самих маленьких проектів вже потрібно мінімум дві людини, а більшість — вимагає команд з восьми фахівців чотирьох спеціалізацій. Час супер-одинаків в IT минуло й навряд чи повернеться.

Раніше для успішності стартапу вистачало ідеї і грамотного технаря. Зараз, схоже, починати потрібно з маркетингу і продажів, а вже потім думати про технології.

Ідеальний співробітник. Якщо співробітник веде себе як дитина, то користі від нього мало. Якщо ж людина самостійна і вміє брати відповідальність за свої рішення і за своє життя, то він намагається відкрити свій бізнес або хоча б фрілансити.

Роботодавці і менеджери, вчіться працювати з тими, хто у вас є!

Суцільний agile. Спостереження: agile у нас закінчується сумішшю скрама і канбана. Схоже, це рішення оптимально для наших умов. Можна поміркувати про причини, наприклад, «для чистого скрама потрібна високовмотивована і відповідальна команда з можливістю впливати на найм і звільнення». Поговорити можна, але не бачу практичного сенсу.

Діти на проекті. Якщо багато співробітників ведуть себе як діти, значить поруч є гнітючий батько. Якщо нікого знайти не виходить, то пошукайте в дзеркалі.

Суперспец. Поряд з суперспецом часто іншій команді працювати не хочеться. Важливо вчасно помітити формування команди «суперзірка в оточенні джунов» — це часто закінчується бізнес-катастрофою.

Софт скіли

Розщеплення програміста і найм частини. Класний програміст може бути недорікуватий і сильно злитися, що його ніхто не розуміє. Очманілий продажник часто не здатний довго обдумувати складну стратегію. Чудовий ІТ-менеджер запросто може забути regexp і джойны.

Коли ти вибираєш людини, ти береш його цілком — з усіма його плюсами і мінусами. Універсали бувають, тільки програють вузьким фахівцям на їх полі. Є тільки одна область, де буває навпаки: фантастика, Голлівуд і інші казки. Ці казки здорово тішать самолюбство і співвідносяться з реальністю приблизно ніяк.

Нєфіг розраховувати, що плюси людини збільшаться, а мінуси зникнуть. Швидше за все, буде якийсь еволюційний зростання і не більше того. Інсайти і стрибкоподібне розвиток бувають — до них зазвичай ведуть довгі пологі стежки з особливими умовами наприкінці. Непередбачувано.

Все це відноситься і до співробітників, і до дружинам/чоловікам, і до президентів.

Мінуси. Про зв'язці вміння та бажання спілкуватися — «Не хочу, тому не вмію» і «Не вмію, так як уникаю»:

«Мене оточують ідіоти, які ніфіга не розуміють. Мені простіше написати код, чим пояснити їм, що саме я хочу зробити».
© збірний образ класного синьйора «Вони ж зовсім не хочуть спілкуватися! Я їм багато разів говорив, щоб задавали питання, якщо незрозуміло чи є сумніви, — і все без толку».
© збірний образ директора і замовника

В обох випадках тренується на одному і тому ж тренінгу. Тільки програмістам показуємо один очікуваний результат про «вони вас зрозуміють», а директорам — про «вони таки почнуть думати і питати раніше, ніж робити».

Зміни. Люди чинять опір будь-яким змінам.

«ІТ-директор лякає договорников: «Якщо зараз же не погодите договір на Мікрософт, то куплю вам МойОфис і пересажу на Лінукс» — «Ой! Тільки не це! Ні-ні, ні за що!»
(З життя держкорпорацій) Stas Makarov

Опору будь-яким змінам теж можна використовувати для руху. Важливо слова підібрати.

Конструктивна критика. Покращуйте роботу інших грамотно.

Критика часто болюча :)

Сарказм. Іронія, конфліктогени. Сарказм і іронія — ознака прихованого гніву. Чоловік злиться, але не може в цьому зізнатися навіть самому собі. Вже краще б лопатою відразу навернув, там хоч відразу зрозумілі дії.

Гнів. Гнів дає +10 до сили, +5 до нечутливості до болю, +15 до реакції, -10 до широті сприйняття, -20 до запам'ятовування відбувається, -100 до логіки. Гнів — кращий помічник в офісних конфліктах :)

Гнів — це хімія в крові. Перестати злитися зусиллям волі — це як протверезіти зусиллям волі. Особливо, якщо комусь говориш «Протрезвей заспокойся, мені з тобою по-нормальному поговорити треба».

Скарги. Люди часто скаржаться на проблему не тим, хто може її вирішити. Наприклад, на незручний стілець можна поскаржитися техлиду в курилці. Але ні в якому разі не тим, хто займається меблями. Ерік Берн це добре описав у своїх Іграх. В результаті, про проблему нагорі не знають, і вона не вирішується. Знаю одного класного програміста, який не зміг на своєму рівні вирішити проблему кондиціонера і просто звільнився. Рішення: таки проводите one-to-one.

Якщо людину запитати: «Що тобі не гаразд?», і немає довіри, то тобі выкатят другу(!) за важливістю проблеми. І ти можеш дуже потужно вкластися в рішення повній фігні. «Комп слабкий», а насправді «фреймворк у нас жах, його в резюме можна буде згадувати». Рішення: заробляйте і підтверджуйте довіру і не вкладайтеся в складну проблему, якщо вас не довбають їй.

Тренінг. Хочу провести одноденний тренінг в Києві по самим корисним навичкам, яким я навчився за 17 років роботи з людьми в IT. Кілька практичних технік на вміння зрозуміти «що відбувається насправді», і ефективно донести свою думку. Попередній запис зі знижкою — тут .

Висновки

У цій частині ми розглянули теми навчання і трохи зачепили відносини. Частина про корпоративні відносини розрослася і буде пізніше.

Опубліковано: 28/11/16 @ 11:05
Розділ Софт

SEO Блог