Крос-культурна комунікація за Хофстеде: дані замість здогадок

Мене звуть Юрій, і з 2017 року я працюю в компанії HYS Enterprise Scrum-майстром. Мої типові завдання мають на увазі в тому числі фасилітацію різноманітних процесів зустрічей між представниками різних культур і ментальностей. Одного разу я втомився бруднити блокнот чорнилом і вирішив систематизувати свої спостереження і нотатки, але «винахід велосипеда» відклалося завдяки пошуку Google і працям Герта Хофстеде, які з тих пір стали гарною підмогою в моїй роботі.

Матеріал може бути корисний тимлидам, проектним менеджерам, проповідникам і практикам Agile-підходів, сейлзам і всім, хто хоче прокачати свої комунікаційні навички, грунтуючись на даних.

Сьогодні дивний день: пробок було менше звичайного, чергу до кавомашині теж відмінили — і ось ти в переговорні наодинці з З з тієї сторони. Між вами 30 мс пінгу і незручне мовчання: ти прийшов на стендап на 3 хвилини раніше, і треба про щось поговорити, поки команда не зібралася. Ем-м-м...

На рубежі купонокарбованця і долара по 2 гривні обивателі на лавочці воліли називати не будь-ВАЗ «іномаркою»: культурна та політична ізоляція кількох поколінь залишила свій відбиток на психології їхніх дітей і онуків, які тепер і американця, і голландця, і оманца групують в одне абстрактне ціле — «іноземця».

В 2019-му такий підхід не працює: в твоїй розподіленій команді будуть німець Мурат, американець Кріс, індус Рамеш і сербка Борьяна, і культурна прірва між ними може бути більше, ніж між мешканцями району, в якому ти живеш, і району, в якому ти хотів би жити. Недостатня культурна гнучкість членів команди підживлює можливі та існуючі точки конфлікту, знижує рівень довіри і розуміння, ставить процеси вище особистостей в списку пріоритетів — а це вже не «скрам», а харам.

Один із перевірених інструментів для підвищення цієї гнучкості і поліпшення навичок крос-культурної комунікації — матриця Хофстеде .

Що таке матриця Хофстеде

Герт Хофстеде — голландський соціальний психолог, який, ґрунтуючись на власному масштабному шестирічному науково-дослідному проекті 1960-1970-х рр. для міжнародної корпорації Hermes (пізніше стала IBM), в ході якого він опитав понад 100 тисяч її співробітників з різних країн, в результаті розробив цю саму матрицю 6D. Крім роботи на IBM, він встиг стати почесним доктором організаційної антропології та міжнародного менеджменту в університеті Лимбурга і заснувати Інститут досліджень міжнародного співробітництва, специфіка спрямованості якого цілком вкладається в загальну канву кар'єри Хофстеде.

У своїх дослідженнях пан Хофстеде виділив чотири виміри для виявлення цінностей, пов'язаних з національною культурою:

Трохи пізніше до них прикрутили ще два і пустили в продакшен під назвою 6D, а саме:

Згідно Хофстеде, ці вимірювання — 6 базових точок дотику, при впливі на які формується суспільство. Умовна назва для них — «культурні виміри», і оцінюються вони досить умовно за шкалою від 0 до 100.

Культури різних організацій можуть відрізнятися один від одного практичними підходами, тоді як національні — відрізняються цінностями. Цінності — перше, що засвоюють діти. Вони підтримуються локальної середовищем в школі і на роботі.

Людині складно поміняти їх протягом життя, і це пояснює, чому водії «ковбасного трактора» часто відчувають труднощі і розчарування при зіткненні з іншою національною культурою, привозячи в умовну Данію свої песимізм і повагу до жорсткої субординації. За цим посиланням можна подивитися показники по всіх країнах, в яких проводилося дослідження.

Дистанція влади

Дистанція влади — показник того, як суспільство оцінює нерівність, а саме «ступінь нерівномірності розподілу влади з точки зору членів суспільства».

У країнах з низькою дистанцією, наприклад в Голландії і Данії, влада розподілена дуже рівномірно, і організації не вітають жорстку ієрархічну вертикаль. C-левел їсть в загальній їдальні і кодит по суботах, джуни можуть — більше того, від них очікується — висловлювати незгоду з рішеннями і задавати гострі питання. Привілеї та символи статусу менш очевидні: навіщо потрібна золота ланцюг, якщо можна просто зробити зачіску як у маклера ?

У країнах з високою дистанцією (Україна, Туреччина, Китай) нерівність якщо й не схвалюється, то очікується. Характерна централізація, підлеглі обгороджені від керівництва істотною різницею в зарплатах, привілеї та символи статусу.

Приклад ситуації. Scrum-майстер однієї з команд на моєму проекті зарелокейтился з Індії — країни з високою дистанцією влади, у Голландію — країну, для якої характерна низька дистанція влади, і працював з командами з класичним інтернаціональним складом. Правильний коучинг команд, канонічні церемонії і різнокольорові PPTX — все було на вищому рівні, але впитанное зі східною культурою невміння говорити «ні» C-левелу і оскаржувати рішення керівників за структурою компанії призвели до того, що одне із завдань Scrum-майстра — захист команди — системно не виконувалася, і ми змушені були розлучитися з непоганим фахівцем.

Працюючи з представниками країн з високим PDI, пам'ятайте про складнощі ієрархії і традиційної вертикальної структурі компаній з таких країн — стриманість і формальності з вашої сторони справлять хороше враження.

Індивідуалізм/колективізм

Індивідуалізм характерний для суспільств, де зв'язки між індивідами слабкі: кожен несе відповідальність за себе і близьких, хата ближче до краю, чужі таски на борді чіпати категорично не годиться. У суспільствах з високою схильністю до індивідуалізму — Великобританії, США — акцент на лояльності та захисту виражений нечітко і часто «я» переважає «ми».

Більша частина населення планети формує суспільства, в яких люди потребують групі і висловлюють їй лояльність. Діти там вчаться говорити «ми». В якості прикладів можна привести Японію, Індію та Китай. У сильних колективістських країнах від роботодавця чекають великих зобов'язань по відношенню до працівника та його сім'ї.

Приклад ситуації. В мою бутність викладачем в Китаї я вирішив випробувати на кількох групах своїх першокурсників дебати за форматом Поппера — відмінний інструмент не тільки для розвитку словникового запасу, але й для уміння переконувати опонента і чітко викладати свою точку зору. Перший івент пройшов погано, другий — ще гірше: нормальні для нас дискусії про спірні моменти для людей з соціуму з високим індексом колективізму здаються варварством — доводиться ламати «суспільну гармонію», доводячи неправоту інших, і втрачати обличчя, програючи в суперечці. Експерименти з дебатами я припинив досить швидко — загальний ланч з неформальними розмовами виявився куди більш ефективним.

Завдяки невтомній праці HR-департаментів ваші шанси працювати в колективі, що складається порівну з індивідуалістів і колективістів, дуже високі. Різницю в культурних особливості необхідно враховувати при побудові команд і процесів у них — адаптація людини культури з високим індексом індивідуалізму в команду розробників з Шеньчженя може зайняти більше часу, ніж планується.

Маскулінність/фемінність

Вимір, який враховує усталені гендерні моделі поведінки. «Маскулінність притаманна суспільствам з чіткими соціальними ролями; фемінність — товариствам, в яких соціальні ролі перетинаються».

У чоловічому товаристві (Хофстеде наводить як приклад Великобританію) спостерігається поділ праці, при якому найскладніші завдання передаються чоловікам. До них відносяться успіхи в освіті, конкуренція та кар'єрні досягнення.

У фемининном суспільстві (Франція) упор робиться на відносини, компроміс, життєвий досвід і суспільне життя. Останні 10-15 років ми спостерігали значні зміни — процес «фемінізації» у західних демократіях. Виникнення країн супроводжується фемінізацією, у міру того як вони стикаються з більш складними способами ведення бізнесу і починають більше цінувати work-life balance.

Приклад. Угорщина, яка на нинішньому етапі служить мені домом, — хрестоматійний приклад екстремально маскулинного суспільства, і conflict resolution through negotiation там не працює зовсім. Охочих проводити три сесії по годині кожна для вирішення внутрикомандного конфлікту зазвичай немає, і кращим рішенням проблеми стає ескалація наверх: прихід лісника розганяє і обидві сторони конфлікту, і саму проблему (нехай і під килим).

З 2003 року в Будапешті проходив івент Red Bull Air Race, приносив до бюджету міста непогані гроші, але злегка бесивший мешканців будинків, розташованих ближче до Дунаю. Варіантів вирішення конфлікту було кілька: перенести івент злегка вгору по річці, обмежити гучність літаків, змінити час проведення на більш ранній. Підсумком спорів, збурень, листування в Facebook стало рішення мера міста скасувати захід цілком — дозвіл конфлікту брутфорсом, як і ставлення до кар'єрі і її балансу із життям, цілком лягає в канву культурних особливостей як Угорщини зокрема, так і всієї Вишеградської четвірки в цілому.

Уникнення невизначеності

Вимірювання, що показує, наскільки в соціумі високий запит на потребу в структурі. Невизначеність — це «ступінь загрози з боку невизначених або невідомих подій, на думку членів суспільства». У деяких суспільствах спостерігається явна потреба в структурі. Вони бояться невідомості і характеризуються високим ступенем невизначеності.

Країни з низьким рівнем невизначеності (США, Великобританія) не сприймають щось нове як небезпека. У суспільствах з високим рівнем уникнення невизначеності (Україна, Греція) люди намагаються звести поява невідомого до мінімуму і обмежити ризик, встановлюючи загальні правила і системи.

Те ж стосується і організацій: наприклад, якщо в компанії є потреба у правилах і залежності, ми спостерігаємо пірамідальну організаційну структуру.

Приклад. На переважній більшості загальних sprint review український розробник, як продукт соціуму з високим униканням невизначеності, рідко залишає собі простір для маневру, імпровізації і гумору: будь-який крок в бік може і буде розцінюватися як ознака неготовність і непрофесіоналізму — в кінці кінців, ми тут роботу працюємо, а не жарти жартуємо. У моїй практиці люди йшли на лікарняний після невдалих демо, тому чутливість до цього аспекту комунікації дійсно важлива.

Якщо ви працюєте з колективом з країни з високим UAI, то питання краще задавати в письмовому вигляді після дзвінків — так ви зберігаєте і без того нервового людині обличчя і даєте простір для маневру.

Довгострокова орієнтація

Це вимір показує рівень підтримки зв'язків з минулим і готовності зустріти труднощі майбутнього і пріоритети кожного з них у межах окремих суспільств. Спочатку в матрицю Хофстеде воно не входило, але по мірі прикладання папери до ярах виявилося, що попередні чотири виміри для Азії працюють не в повній мірі не тільки за усталеною віри в силу нумерології.

В культурах, для яких характерна довгострокова орієнтація (Японія, Китай, Південна Корея), важливо підживлювати якості, націлені на отримання результату і/або заохочення у майбутньому, — цінуються витривалість, стресостійкість і ощадливість. Хобі та дозвілля — речі малоприоритетные, куди краще вийти поовертаймить в суботу, адже іпотека на «трійку» в «Перлині» сама себе не виплатить.

Культури, в яких переважає короткострокова орієнтація (Канада, США, Австралія), заохочують якості на зразок поваги до традицій і «сімейних цінностей», але при цьому результат потрібен вже вчора, марнотратство не зазорна, а поділ на чорне і біле, добро і зло — норма.

Приклад від самого Хофстеде. В угодах і переговорах сторони з високим індексом LTO намагаються працювати над побудовою ділових відносин, які можуть тривати все життя і трохи довше: важливі не стільки матеріальна сторона угоди і прямий прибуток від неї, скільки самі ділові відносини. При наявності вибору представники бізнесу з країн з високим індексом LTO віддадуть перевагу не надто привабливою угоду зі старим, перевіреним партнером, відмовившись від більш вигідних пропозицій зі сторони малознайомих партнерів.

Менеджмент з країн з низьким LTO не надто зацікавлений у розвитку довгострокових ділових стосунків — їм важливіше кров з носу отримати максимальний прибуток вже зараз, тому переговори будуть агресивними і націленими виключно на максимізацію прибутку. Переглянути підхід можна тільки у випадку переговорів зі статусними партнерами: маючи гучне ім'я в портфоліо, пускати пил в очі на наступних переговорах буде набагато простіше. Враховуйте ці особливості при роботі з американськими сейлз-менеджерами.

Стриманість/заохочення

У культурах зі схильністю до заохочень (США, Голландія, Нова Зеландія) люди приділяють велику увагу особистого щастя та доброго самопочуття, користуються більшою свободою вибору і ступенем контролю над подіями. Свобода слова існує не тільки в політичному вимірі, але і на робочому місці — фідбек «з полів» бажаний та очікуваний. Іронічно, але ця свобода не поширюється на тих, хто тісно працює з кінцевими клієнтами, — права не посміхатися їм у всі 32 у вас немає, такі вже норми їх культури (привіт, «награна американська посмішка»).

У культурах з переважаючою стриманістю (Україна, Естонія, Китай) прояв позитивних емоцій — це не просто свобода, а «виставляння їх напоказ», яке неодмінно кого-небудь так зачепить. Це стосується не тільки права умовного мідла посміхатися в опенспейсе, але і в цілому права озвучувати важливість горезвісного work-life balance, щоб не уславитися непрофесіоналом.

Приклад. Якщо вас дратує поширена практика клієнтів брати дей-офф на п'ятницю для волонтерської роботи, вигулу собак сусіда, підготовки до велосезону, то саме час перестати робити з цього проблему шляхом перегляду свого ставлення до неї: представники суспільства з високим індексом заохочення не тільки вважають таку поведінку нормальною, але і замислюються про вашу стоїчної відданості роботі: «Чому у них в Україні поважні причини відсутності в офісі — хвороба, смерть і притертая на парковці машина?» Замість хейта в сторону команди з тієї сторони витратьте час на саморозвиток і підготовку до відповідей на клієнтські питання поштою в 9 вечора в неділю.

Вимірювання на практиці

Хофстеде не пропускає нагоди підкреслити, що його вимірювання — це не готовий рецепт або формула, а лише концепція, тобто каркас для подальших розробок.

Вони є аналітичним інструментом для розуміння міжкультурних відмінностей і дуже корисні зараз, коли інтенсивно розвивається міжнародний бізнес, який пов'язаний з управлінням людьми та групами з інших культур. Менеджмент транснаціональних компаній і розподілених проектів, наприклад, може використовувати матрицю та інші напрацювання Хофстеде і його послідовників, щоб зрозуміти сенс культурних відмінностей, з якими вони стикаються на практиці.

Знання таких відмінностей допомагає уникати конфліктів в управлінні. Однак використання базових принципів показує: небезпечно вважати, що подібні країни одного регіону, наприклад Голландія та Бельгія, Австрія та Угорщина, мають і подібні культури.

Вимірювання також є зручним методом визначення культурних характеристик конкретної організації чи країни. Наприклад, якщо країна має високий індекс фемінності, це означає, що її жителі цінують хороші відносини з начальником і колегами, проживання в зручному для себе і своєї сім'ї місці і безпеку роботи.

Чтиво і візуальні матеріали по темі

Опубліковано: 12/06/19 @ 10:01
Розділ Безпека

Рекомендуємо:

Портрет ІТ-спеціаліста — 2019. Інфографіка
Як QA пройшов шлях до зарплати в $5000 за 8 років
Виведення сайту по продажі торгового обладнання в топ 3
Java дайджест #43: Jakarta EE і реактивний Spring
Тернистим шляхом до системи логування Graylog