«Потрібно давати людям грати. Ставити складні завдання. Платити за їх помилки». Олександр Конотопський — про завдання Ajax Systems, найм інженерів і українському продукті
Я досить давно знав про існування Ajax Systems , але якось не вселяв довіри вітчизняне виробництво електроніки. А потім мені довелося спробувати. І так вийшло, що одночасно я спробував користуватися сигналізацією Ajax і домофоном одного з китайських флагманів компанії Hikvision. Я був вражений. Вражений тим, наскільки китайці зробили глючне пристрій і наскільки наше просто працювало. Відмінно працювало.
Потім почали виходити різні інтерв'ю засновника Ajax Олександра Конотопського, і він виявився дуже харизматичним спікером. Але у всіх цих інтерв'ю з ним розмовляли про бізнес, а мені було дуже цікаво порозпитувати про айті. І ось ми записали двогодинна розмова.
Найцікавіші тези з відео можна прочитати нижче. Якщо більше подобається слухати або дивитися, посилання ви знайдете в кінці. А також підписуйтесь на мій телеграм-канал , там буде невеликий гиковский шматочок, який не ввійшов у відео, де ми обговорювали фронтенд.
І ще одне, у нас тут конкурс для найактивніших.
Я зовсім не професійний журналіст, тому тим, хто подивиться повну версію, було б що додати. Так от, пропонуйте в коментарях свої запитання Олександру, а він вибере найкращий і подарує комплект сигналізації (Hub 2 і датчик руху з фотофіксацією). Питання приймаються протягом тижня після публікації.
«Сьогодні і найближчі два-три роки ми будемо робити те, чого просять люди»
Hardware або software компанія — на сьогоднішній день це однозначно тісно пов'язані поняття. Всі наші ноу-хау, точки продажу, технології — це software defined. Hard у нас на хорошому рівні, він тісно переплетений з soft. Коли ми починаємо щось розробляти, завжди робимо це з самого нуля, щоб мати повну свободу вибору. Який процесор ми поставимо, які аналогові схеми, які алгоритми ми побудуємо на них? І, наприклад, той же «час роботи від батареї» — одна з наших сильних сторін за рахунок того, що переплетені hard і soft.
Якщо ми візьмемо наше програмне забезпечення і покладемо його на якусь стандартну плату — ардуиновскую або китайську — ми не отримаємо таких показників. В цілому, ми фанати Apple: бізнес-девелопмент, виробничий менеджмент, саплай чейн менеджмент, розробники. Не можна відірвати Embedded Soft від Cloud Soft, тому що це все — дуже інтегрована система. Наприклад, у нас спеціально розроблені протоколи йдуть від наших радіодатчиків до хаба, від нашого хаба до серверів, від наших серверів — до додатків.
Забавно, що промисловий дизайн — це теж дуже важливий фактор, який впливає на культуру компанії. Коли розробник приходить на роботу, він може робити абсолютно бездушні речі, і у нього буде «настрій один». І він може створити якусь круту штуку, коли бачить крутий дизайн — йому хочеться круто програмувати. Конструктори, коли бачать крутий дизайн, хочуть зробити крутий конструктив. Хлопці на продуктових лініях, які збирають пристрою цілими днями, розуміють, що роблять круті речі. Від того, що він неправильно збере пристрій, у кого-то може згоріти будинок або може загинути людина. І тому він відчуває себе трішки по-іншому. Коли робиш красиві штуки, ти на них концентруєшся і працюєш з абсолютно іншим настроєм.
В Ajax багато software і hardware інженерів — перше, звичайно, відчутно більше. «Залізо» ми зробили один раз, а програмне забезпечення в ньому оновлюється три роки. Приклад: зараз ми випускаємо датчики з фотоверификацией MotionCam. Там у нас технологія Wings, і це software defined radio. Радиопротокол створюється в основному за рахунок софту. Але при цьому я завжди звертаю увагу, що не варто недооцінювати ні виробництво, ні hardware. Прийнято вважати, що «залізо» — це коммодити. Насправді все не так просто.
Інженери, які роблять продукт, інтернет речей, повинні перетинатися. Хардвер-інженер повинен трошки «рубати» в софті, а софтвер-інженер — в харді. Я бачив, як софтвер-інженери, які не «рубають» в харді, гальмували проект. Вони його не можуть реалізувати в принципі. Відповідно, якщо людина вміє тільки готувати програмне забезпечення, він скаже: «Так, я зараз поставлю сюди Embedded Linux і User Space напишу Sensing технологію. І мені потрібен буде акумулятор 200 ампер-годин, щоб цей датчик працював рік». — «Ні-ні, чувак, почекай. Він повинен бути невеликих розмірів. У нього повинен бути кост, в ринок повинен потрапляти». І він такий: «У сенсі?».
Зараз мій основний челлендж — логістика, ланцюжка поставок, закупівлі і фінанси. Ніколи не думав, що там можуть виникати проблеми. Я розумію цінність свого виробництва, тому що бачив, як у моїх друзів були заблоковані поставки на контрактне виробництво. Я бачив людей, які не мають виробничої маржі. Фінансово їх бізнес відчутно менш здоровий, ніж наш.
Раніше я казав, що мій фокус — R&D, бізнес-девелопмент. Це наше серце, наша нафта. Якщо прибрати R&D, бізнес-девелопмент і залишити чисто продакшн, будемо більш бідній компанією, ніж зараз. Якщо віддати на аутсорс виробництво, постачання, теж будемо бідніші, ніж зараз. Ще забавно, що на нашому ринку клієнти цінують те, що виробництво — саме наше. Клієнти впевнені, що ми не виробляємо в Китаї, впевнені, що немає дірок у пристрої.
Сьогодні і найближчі два-три роки ми будемо робити те, чого просять люди. А у нас запитів на додаткові функції відчутно більше, ніж можливостей по реалізації. Це однозначно мій фокус. Часто бачу хлопців, які запускають свої стартапи. Наприклад, збираються фокусні інженери. Я кажу: «Хлопці, підіть спочатку запитайте, хто хоче купити». Не треба ходити на продуктові конференції — підіть до людей. Хочете щось продати корпоративному клієнту? Знайдіть когось з компанії, зателефонуйте туди і запитайте: «Вам таке треба?». В Америці, в Англії попитайте. А якщо робите hardware, то пам'ятайте, що вам потрібні гроші на запуск виробництва. На Амазончик грошей закинули, натиснули, вилилися... В hardware-релізі — трошки інакше. Спершу треба подумати про цьому реальному світі.
«Якщо ти сильніше людини, який керує підрозділом, значить, ти дуже погано наймаєш»
Я звільнив себе з безлічі займаних посад в Ajax Systems. І в один прекрасний момент може з'явитися людина, у якого буде краще продуктове бачення. І я теж себе звільню. Може прийти людина, яка буде краще драйвить бізнес. Рік тому, наприклад, у мене була проблема: ми отримали велику дірку в кеш флоу, тому що директор відділу продажів неправильно склав прогноз і не витягнув контракти.
Сьогодні, через рік, ми виросли в два рази, і у нас проблема з розміром продакшну, бо контрактів більше. Проблему з продажами ми ліквідували. І у мене дуже крута пачка биздевов, які захоплюють ринки.
Ми збільшили команду рази в чотири. Якщо рік тому ми самі ходили слухати, як будувати биздев, то сьогодні вже мої хлопці можуть піти в бізнес-школу (українську і не тільки) і розповісти, як потрібно будувати B2B-биздев для великих європейських контрактів. Відповідно, тут є стратегічне мислення, бачення майбутнього, команда. Для мене завдання СЕО — про двох історіях: куди ми йдемо і що ми робимо в перспективі. Інтегруємо HomeKit або випускаємо ще один датчик для захисту периметра?
Якщо ти сильніше людини, який керує підрозділом, значить, ти дуже погано наймаєш. На сьогоднішній день, власне, найм, залучення (мені не дуже подобається слово «найм», краще «залучення людей в команду») — це основна моя задача. Я раніше думав, що це — будівництво. Ось візьму чувака, який працював у великому бізнесі, поставлю фінансовим директором, і він все зробить. Візьму іншого чувака, поставлю... Потім я зрозумів, що це сільське господарство та імплантологія в комплексі. Як органи: коли їх імплантують, вони іноді приживаються, а іноді — ні. Якщо вони прижилися, то повинні прирости, вся ця історія повинна зрости. Дуже важливо, як сама по собі команда зростає. Треба давати людям грати. Ставити складні завдання. Платити за їхні помилки — не тільки за свої, і я до цього нормально ставлюся.
Нормально, що іноді людей ведуть. Адже людина вибирає, де їй цікавіше, де кращі умови, де сильніше ідея
Крім того, є й інші інструменти корпоративного управління. Наприклад, незалежні директора на борді. Ми намагаємося постійно бути рівними — щоб за рахунок різних думок різних людей, цього горезвісного різноманітності ми не потрапили в пастку однієї людини. Все навколо бояться про це сказати.
А в українській (в СНД-шного, в принципі) бізнес-культурі ми звикли до пірамід. Ось тут є тато, він самий розумний, а далі все — світа і його помічники. Але технологічні компанії так не ростуть. Наприклад, у нас багато талановитих людей. Я впевнений, в моєму офісі величезна кількість хлопців, у яких IQ вище мого. У них прекрасні ідеї. Моє завдання — їх чути, слухати як можна більше. І спираючись на ці ідеї, приймати рішення.
Якщо раніше я міг бути в різних частинах мого бізнесу реально кращим, то на сьогоднішній день я ніде не кращий. Наприклад, Валик Гриценко сильно підняв торговельну марку Ajax, Богдан Демчишин — розгойдав виробництво. R&D ліди сильно виростили і команди, і рівень продукту, який вони роблять, і рівень технології — він виріс без моєї участі. Вже багато продуктів, які презентовані — це не мої продукти. Так, я міг зорієнтувати: «Ось, зробіть це приблизно. Ринок — приблизно такий. Грубо говорячи: це для Італії, Іспанії та Південної Африки. Ціна — приблизно така-то. А конкуренти такі».
Далі хлопці збирали бізнес-вимоги, вивчали ринок, розробку, запускали масове виробництво, робили продажу. І це все робилося іншими руками. При такому моєму поверхневому участю вийшли, наприклад, MotionProtect Outdoor, Button.
Нормально, що іноді людей ведуть. Адже людина вибирає, де їй цікавіше, де кращі умови, де сильніше ідея. Я нормально до цього ставлюся, це працює і у зворотний бік. Ми беремо людей з того ж ринку — і вони виходять на той же ринок. Це все взаємопов'язана історія, і це не завжди оренду.
Звичайно, люди йдуть і приходять. У нас, як у будь-якої, напевно, продуктової компанії, плинність відчутно менше, ніж у аутсорсе. Якщо не брати інтернатуру, де у нас є спеціальності, яких немає на ринку. Наприклад, на ринку немає Embedded QA. У тому вигляді, в якому нам потрібно, ніхто не тестит хардверные девайси, і цих фахівців нізвідки брати.
Відповідно, ми виховуємо, ростимо цей домен. Потім хтось звільняється, йде, починає працювати в інших компаніях. Мені здається, в IT сьогодні ми всі один одному комплементарні. Не буває, щоб хто-небудь пішов і все з'їв у інших. Це екосистема, яку ми ділимо.
Безумовно, у нас є хлопці, які і вище ринку, і нижче ринку. Хороше питання: що таке ринок? Напевно, для мене ринок — це DOU: краще метрики ніхто не придумав. І, в принципі, напевно, в Україні це — найкраща метрика.
Скажу так: ми рідко відмовляємо з причини, що для нас це дорого. Такі випадки є, але вони рідкісні. І від нас рідко йдуть, тому що у нас гірші умови по грошах. При тому ми знаходимося на околиці Києва — у нас є певна філософія, яка стоїть за цим. Тут ми, скажімо так, непохитні. Тому що вкрай не хочемо стати «смузі стартапом», куди ходять за смузі, а не за продуктом.
Що стосується зарплати, ми завжди робимо зважене пропозицію. Приходить людина, просить вище ринку. Наприклад, на заводі є лінійна залежність. А в програмуванні її немає. Крутий чувак може перформить і в десять разів більше. Він крутий архітектор, його не замінити 10-20-50 середніми фахівцями. Відповідно, можемо зробити пропозицію вище ринку. Ми отримуємо хороший заробіток за ті розробки, які ми робимо. Для нас це вкрай важливо. Інженерна сила — визначальна.
«У нас є працівник, який зайшов як джун QA, і сьогодні він бере участь у програмі опціонів»
Коли ми запрошуємо людей, ми не говоримо: «Ви, в тому числі, можете в майбутньому отримати сток-опшны». Тому що це все робиться через Х часу. Потрібно попрацювати рік, два, оцінити довгу дистанцію. Ми розуміємо, що це людина, без якого нашого бізнесу не може бути. Це причина, чому ми повинні дати йому акції.
Спочатку люди навіть не дуже розуміли: «Що ти мені приніс? Навіщо мені це? Воно що, скільки то буде коштувати?». Вони щиро в це не вірили. Потім, коли ми росли-росли-росли, з'явилася більш тверда юридична складова, прозорі оцінки компанії. Ця історія почала звучати абсолютно по-іншому.
Звичайно, я вважаю, що сток-опшн — це самий правильний KPI, який тільки може бути. Тому що будь-KPI або OKR може бути спотворений, він не враховує всю картину загалом. А якщо навпаки, ти почнеш враховувати всю картину загалом? Що важливіше — прибуток? Наприклад, якщо бонус від прибутку давати, тоді у нас не буде грошей інвестувати в R&D... Квартальний звіт не управляє компанією. Це неправильно. Це як мавпа, яка тиснула на кнопку, отримувала оргазм за оргазмом і померла від голоду.
Але з опціонами є дуже багато нюансів. Наприклад, вони повинні бути ліквідними, щоб люди в них вірили. Повинні бути приклади, коли співробітники отримали опціони, продали і приїхали на роботу на новому «Мерседесі», умовно кажучи. Повинна бути якась справедливість, загальні правила: кому ми роздаємо, а кому ні? Тому я формую цю програму самостійно.
І, власне, найближчим часом ряд людей отримають цей інструмент. Причому більшість з них про нього не заїкалися. Вони дуже круті чуваки і нереально перформили, не думаючи про опціони. У нас є працівник, який зайшов як джун QA, і сьогодні він бере участь у цій програмі.
Ми не можемо залучати людей, які не деливерят. Ми можемо платити вище ринку, на десять відсотків, на двадцять, тридцять, п'ятдесят — навіть в два рази вище ринку. Але нам потрібно, щоб все було реалізовано
Ми говоримо про біржу або про масштабний вихід. В нашому випадку, це або компанія може бути продана великим стратегу, чи це вихід на біржу. Базовий варіант — йти на IPO. Виходячи з нашого розміру, ми можемо виходити на IPO хоч завтра. Виходячи з нашої готовності: структура, аудована звітність за Х років, відповідність якимось механізмам — ми це плануємо зробити протягом наступних Х років.
Причини виходити на IPO: ліквідність для інвесторів, ліквідність для співробітників, боротьба за таланти. Але бути приватною компанією — відмінна річ. Тому, якщо буде можливість вирішити ті завдання, які я озвучив, без виходу на IPO, то, можливо, ми їх будемо вирішувати. Це наша стратегія.
Ще важливий момент: коли ти продаєш людей або годинник, отримуєш гроші за людей і за годинник. Коли продаєш готовий продукт, отримуєш гроші за готовий продукт. Ти нічого нам не заплатиш, поки ми тобі не доставимо новий датчик. І, відповідно, ми чутливі до того, що люди можуть реалізувати.
Я не знаю, який відсоток проектів в аутсорсе, які доходять до релізу. Чи доходять, але ними ніхто не користується. Чув різні цифри, але підозрюю, що досить великий. А в нашому випадку все трошки не так. Відповідно, ми не можемо залучати людей, які не деливерят. У нас просто бізнес-модель не зростається. Ми можемо платити вище ринку, на десять відсотків, на двадцять, тридцять, п'ятдесят — навіть в два рази вище ринку. Але нам потрібно, щоб все було реалізовано.
Ми побоюємося, що якщо будемо застосовувати інструменти масового набору планктону, не отримаємо делівері. Наприклад, якщо будемо хантити. Кілька разів ми застосували цей інструмент, коли було дуже потрібно. Тобто сказали: «Гей, скільки ти хочеш? Напиши цифру в контракті, заходь, будеш у нас працювати. Нам дуже потрібно, ми поспішаємо». Всі люди, яких ми захантили, вийшли з компанії протягом півтора років. Вони не реалізували нічого. І на це є причини.
Відносини з людиною починають складатися на етапі першого контакту. Якщо він приходить, починає порівнювати продукти, зарплати у нас і в іншій компанії, каже: «Так, ось ваш продукт, а ось інший продукт. Ось ваша зарплата, а ось інша зарплата. Так, тут матч. А ось тут у них є печиво, а у вас, наприклад, печива немає. (Хоча у нас є печиво, але не такого виду). Я піду працювати в іншу компанію». Ми просто говоримо: «Так, це правильне рішення». Ми не будемо це обговорювати, сміятися ні в якому разі. Це всього лише вибір людини.
Чомусь прийнято вважати, що коли говорять про хороший продукт, ви повинні автоматично забути про зарплату
Коли ми починали комунікувати цю стратегію, спочатку було страшнувато: а раптом ніхто не захоче з нами працювати? А потім помітили: є багато людей, які хочуть щось реалізовувати, тому що у них всередині велика творча енергія. І люди втомлюються від того, що вони цю творчу енергію не розкривають. Цей параметр важливий. Чомусь прийнято вважати, що коли говорять про хороший продукт, ви повинні автоматично забути про зарплату. Але немає. У нас бували й кумедні ситуації.
Нещодавно чоловік відмовився від роботи, тому що ми запропонували надто багато. У нього був поточний рівень домагань нижче нашого стандарту. Ми подумали: людина технічно тягне, він просить менше — так давайте дамо більше, і він швидше до нас вийде. А він сказав: «Якісь ви підозрілі. Та що з вами не так. Я до вас не піду працювати». Інженери іноді роблять дивні висновки, приймають дивні рішення.
HR Brand Ajax — це забавна історія. Нещодавно з хлопцями з MacPaw обговорювали, як вони будують HR Brand. Нам в чомусь простіше, тому що тут багато користувачів нашого продукту. І до нас часто приходять хлопці: хтось на консалтинг, а потім, наприклад, вливається в команду, а хто-то в штат. «Мені подобається. Я ваш користувач. Хочу бути причетним».
І це найкраща для нас мотивація. У нас є завод, де об'єктивно працювати не дуже прикольно. Але там постійно зростає зарплата, стабільно платять гроші. Але в інтернеті про нього багато поганих відгуків. Наприклад, на заводі у нас дисципліна: якщо ти запізнюєшся, тебе штрафують.
«Ми не робимо фірмові магазини Ajax. Тому що розуміємо, що ще багато чого повинні навчитися»
Зараз у нас 500 000 користувачів в додатку. Думаю, протягом двох років буде мільйон. Ми є в мільйон будинків, в найбагатшому регіоні світу — Європейському Союзі. І це сама по собі цінність. Чому ми виграємо в Європейському Союзі, наприклад, у тих же американських компаній? Американські компанії досить цікаво розширюються. Вони, грубо кажучи, не бачать європейський ринок і ті гроші, які для нас — мегабольшие.
Ми — компанія мрії для України, але для Америки це якийсь усереднений результат. Наприклад, B2C швидко збільшується. В2В не так швидко. Далі, якщо йти в В2В, вага технологій стає вище, ніж вага маркетингу. В2С — це гарна реклама. В В2В світі люди вибирають, вони дивляться, порівнюють. Менше — сейлз кост, більше — цінність технології.
І це те, що ми генетично, як українці, робимо круто. Ми говоримо про те, що не досягнемо того рівня маркетингу, який роблять американці. Вони дуже круто це роблять. Але при цьому технологічно ми не будемо слабкіше. Щиро вірю, що в Україні на сьогоднішній день можна розробити практично все що завгодно — маючи бюджет, маючи терпіння. Тут величезна кількість інженерів, і не тільки айтишных. Тому ми свідомо, наприклад, не йдемо в В2С — не продаємо споживачеві, не виходимо на американський ринок.
Ми дивимося на API як на продукт для вузької аудиторії. На нього все більше запитів. Ми викотили «корпоративний API». Він таргетирован на великі В2В-контракти. Для того щоб зробити технологію для 10 людей і для 10 000 людей, потрібно дуже різна вартість R&D.
Коли робиш технологію для десяти людей, з кожним особисто познайомишся, підпишеш з ним юридичні документи на великий контракт, можеш включити Х годин підтримки. Потім цю платформу ще обслуговуєш. Повинен, грубо кажучи, запитувати за неї гроші і автоматично її надавати. І там просто виходить бэклог, на який ти дивишся... А в цьому бэклоге, крім, власне, юзер-сторі про апишку, ще мільярд всяких речей, наприклад, EN 54. І тому, вибираючи, робити пожарку або робити API, ми вибираємо робити пожарку.
Ми не робимо фірмові магазини Ajax. Тому що розуміємо, що ще багато чому належить навчитися. При цьому ми постійно роздуваємо рівень технології, щоб конкурувати на ринку. У Google у тебе кращі кадри — вони шпилять в їх флагманські бізнеси. А інтернет речей — це якийсь десятий бізнес. Але ти не конкуруєш з Google.
Я не конкурую з Ларрі Пейджем, а з лідером того підрозділу, який робить охоронні системи. Не з United Technologies або Hikvision, а з конкретною людиною, який сьогодні займає посаду в корпорації, рубається з тобою. І це хороша новина. Бо в тебе, як у підприємця, набагато більше свободи, творчості, ніж у нього.
Нещодавно найбільш швидко зростаюча охоронна компанія в Ірландії United Technologies (мільярди доларів маркет кап) перейшла на Ajax. У нас було багато різних перемог, ми в багатьох сферах розвиваємося. Але от саме на цьому кейсі я реально кайфанув. United Technologies прилетіли в Київ, ми з ними багато розмовляли. Вони з великою повагою ставилися до нас, дуже хвалили наш продукт. Зав'язався хороший діалог.
І я вважаю, що цей момент — це те, заради чого я ходжу на роботу. Щоб клієнтами були Samsung, Google, Huawei і так далі, але український продукт. Це найкраще просування бренду «Україна». Це краще, ніж я можу мотивувати людей. Ви зробили щось таке, завдяки чому всесвітньо відомого лідера свапнули на українську компанію.
Цей текст коротка (або не дуже) вичавка мого майже двогодинної розмови з Олександром, який ми записали і змонтували завдяки Комп'ютерній школі Hillel. Слухайте і дивіться повну версію нижче:
Дякуємо Ярослава Тимощук за допомогу в підготовці статті.
Опубліковано: 20/04/20 @ 11:00
Розділ javascript
Рекомендуємо:
Набір на 6 потік мого курсу SEO Шаолінь
C++ дайджест #26: StayAtHome та вивчай Machine Learning
Product Marketing дайджест #3: стратегія зростання в часи невизначеності, шлях з $0 до $1,3 M MRR
Як починаючому розробнику уникнути нестримної налагодження, червоних очей і зіпсованого настрою
"Мене скоротили". Історії IT-спеціалістів, які залишилися без роботи через коронакризу