Сто років менеджерського досвіду в IT, або Свій досвід добре, але і до іншим розумним людям варто прислухатися

[Про автора: Віктор Матусів — директор з інжинірингу і лідер MS-напряму в GlobalLogic, PMO Head GlobalLogic Ukraine. Має 13 років досвіду в сервісній IT-індустрії. На практиці знає, як ефективно керувати командами від двох до трьох сотень фахівців з різних куточків світу]

Хто, досвід відхиливши, справами вершить
У прийдешньому чимало побачить образ.
Сааді

Приємніше, якщо ти порозумнішав від досвіду
інших, ніж інші від твого.
Тіт Макцій Плавт

За 13 років роботи в IT у мене в загальній складності було 10 керівників. Хтось з них був моїм керівником епізодично, а хтось грунтовно. Про роботу з більшістю з них у мене дуже теплі і приємні спогади, з багатьма ми продовжуємо спілкуватися. З ким-то ми відразу і легко знаходили спільну мову, наші менеджерські стилі та підходи збігалися. До комусь доводилося довго «притиратися», ламаючи списи.

Всі вони — дуже різні люди, часом з полярними підходами до вирішення робочих питань, та і взагалі до життя. Єдине, що їх об'єднує, — це досвід. Сумарно понад 100 років менеджерського досвіду в IT, зіткнення з яким, безумовно, справило великий вплив на мою кар'єру.

Крім абстрактної сили і масштабу такий knowledge base, я від кожного з них почерпнув як мінімум по одній фразі, думки, настанови, життєвому уроку, які для мене стали одкровеннями та цінними знахідками. Або відразу, або з часом, після перетравлення і усвідомлення. Саме цим багажем я б хотів сьогодні поділитися.

Моторошний спокій

Одного разу, на зорі моєї менеджерської кар'єри, я допустив помилку: не включив новачка-розробника у місячний інвойс замовнику. Природно, мій керівник цілком заслужено викликав мене «на килим».

Він пояснив мені, що ложка дорога до обіду: не кожному замовникові і не в будь-якій ситуації можна послати навздогін виправлений інвойс зі словами «вибачте, помилочка вийшла». Розумне вибудовування процесів сильно скорочує ризик таких помилок, пов'язаних з людським фактором. Він дуже життєво і переконливо змалював перспективу покриття неустойки за рахунок моєї наступної зарплати. На ділі застосовувати цей інструмент, на щастя, не став.

Мені надовго запам'яталося холодне спокій, з яким керівник все це доносив. Він не кричав, не бризкав слиною, не стукав тапком по столу. Від цього педагогічний ефект анітрохи не ослаб, а швидше, навіть посилився. Саме тоді я зрозумів:

Відчувати емоції — це нормально, а вихлюпувати їх назовні в робочому контексті — для керівника недозволено і неефективно.

Бойовий менеджмент

На війні як на війні. Є свої (команда і проект), усім іншим ніякої пощади. Полонених не брати! Жорстко, безкомпромісно — за законами воєнного часу. Такий стиль менеджменту сповідував один з моїх керівників.

«Військові дії» були жорстко підпорядковані єдиній меті: успіх проекту і щастя клієнта. «Чужими» в такій ситуації, часто виявлялися відділи забезпечення нашої компанії. IT вчасно не надали інфраструктуру — розстріляти! ERP-система глючить — голову з плечей! Рекрутинг не видав список кандидатів у термін — скинемо атомну бомбу!

На цьому етапі моєї кар'єри відточувалося мистецтво корпоративних ескалацій. Делікатне збір доказів, формулювання їх у письмовому вигляді та методичні бомбардування вищого керівництва тієї чи іншої функції з наростаючою амплітудою.

Але і до «своїх» (включаючи себе коханого) пред'являлися вимоги з дуже високою планкою — щоб «ворог» не підкопався. Будь-який документ — наче на стіл начальникові штабу. Відточеність будь-якого процесу — критична, як постачання фронту. При складнощах — ні кроку назад.

Сокира війни, безумовно, краще закопувати глибше. Відкриті бойові дії, особливо всередині власної компанії, хоч і можуть принести короткостроковий позитивний ефект, в довгостроковій перспективі рідко виправдовують себе.

У той же час аргументовану вимогливість, відточену у воєнний час, можна і навіть потрібно застосовувати, як мовиться, збільшення кола, починаючи зі свого робочого місця.

Таран з розбитою головою

Звикаючи до одного стилю менеджменту, не варто забувати озиратися навколо — ситуація постійно змінюється! Наприклад, може змінитися ваш керівник.

Мені на той момент пощастило: людина попався досвідчений, досвідчений, мудрий. Він в якийсь момент так по-батьківськи окинув поглядом суміш мого юнацького максималізму з нонконформізмом, яка нерідко підштовхувала мене на боротьбу з «системою» проти «історично сформованих» підвалин, і дав слушну пораду: «Коли працюєш як «таран», то у такого підходу є багато плюсів.

«Таранов» багато люблять — вони корисні, адже роблять те, що всі давно хотіли, але не наважувались лізти на рожен. Є тільки одна проблема — «тарану» першому розбивають голову!

Ось як після такого не переосмислити свої поведінкові реакції, не закопати сокиру війни і не почати працювати над умінням домовлятися?

Вони не такі, як я!

Кожен раз, коли в мою команду приходить новий менеджер, а це останнім часом відбувається нерідко (ми активно розвиваємось), або коли у мене самого змінюється керівник (на щастя, не так часто), для мене дуже важливо зрозуміти, як він або вона приймає рішення.

А це важливо тому, що я думаю як аналітик. Ні, я не BA. Знаєте, художник «так бачить», а я «так думаю». Будь-яку ситуацію і людини намагаюся розкласти по поличках, структурувати, систематизувати, вибудувати модель. Коли вона побудована, це дозволяє мені приймати раціональні рішення, іноді дуже нетривіальні. Я завжди можу пояснити логічний ланцюжок (в першу чергу самому собі).

У такого підходу є маса плюсів, але є і недоліки. Ментальні моделі не виникають миттєво, аналіз і систематизація займають час. А коли результат досягнутий, від моделей складно відмовитися, незважаючи на їх старіння.

Далеко не відразу мені зустрівся керівник, який не тільки побачив і зрозумів, як я думаю, і приймаю рішення, але й розповів мені про свій підхід. Він виявився докорінно іншим!

Емоційний, інтуїтивний тип людей покладається на «чорний ящик» (як казав мій керівник, «нейронну мережу») — сукупність усього попереднього осознаваемого і неусвідомлюваного досвіду і знань.

Цей «чорний ящик» існував і буде існувати завжди, постійно еволюціонуючи. Час на його побудову витрачати не потрібно. Рішення він видає швидко, хоча і не завжди власник «скриньки» може їх пояснити. Ймовірність вдалості рішень теж варіюється, але корелює з кількістю циклів навчання нейронної мережі» або, простіше кажучи, з об'ємом релевантного досвіду.

Головне осяяння лежало на поверхні: виявляється, далеко не всі люди думають так само, як і я! Як багато це пояснює, скільки чудових ментальних моделей було побудовано на абсолютно протилежному припущенні. Можете собі уявити, наскільки були вдалими рішення, прийняті на базі тих моделей.

В сім'ї не без low performer'а

«Як же так?!» — обурювався я на 1-on-1 зі своїм керівником, — «Ми тут з тобою рвемо і мечем! Extra mile — норма життя. Постійно шукаємо способи, ніяких причин. Я і хлопців у своїй команді так само налаштовую. Але от тільки варто поспілкуватися з [ім'я особи або назва відділу], так він/вона/вони ніби з іншої планети! Повільні, неотзывчивые, працюють „на відчепись“. Як таких земля носить? Була б моя воля...»

В той день я дізнався, що звичка досягати постійної 110% віддачі в невеликих командах корисна, але погано масштабується.

Коли рахунок йде на сотні, а тим більше на тисячі людей, неминуче виникнуть «провисання» продуктивності та ефективності. У кожного своя мета, кожен перебуває в своєї, індивідуальної точці на професійної, особистісної та енергетичної кривих. Складно очікувати, що всі одночасно будуть на піку і що ці піки співпадуть.

Залишається тільки говорити про мінімізацію збитків, а також про те, щоб синергетичний ефект цей збиток перекрив. Розраховувати на те, щоб все, як на підбір», на жаль, не доводиться.

Звичка говорити про себе

«Ставок став менше, рибки стали злішими» — саме так все частіше і частіше описують конкурентну ситуацію в галузі, в якій ми працюємо. Я ще застав той золотий час, коли «просто добре працювати» було більш, ніж достатньо для успіху та розвитку. Тепер, коли добре працюють всі (а китайці ще й по ночах), потрібно постійно освоювати все нові і нові навички. Один з таких навичок — досить невластивий для українського айтішника самопіар.

Ми звикли, що спочатку потрібно зробити справу і тільки потім вже всім розтрубити. Або ніколи не підписуватися на те, що спочатку не перевірили двічі. А розпинатися про свої заслуги при зустрічі з малознайомими людьми (наприклад, з клієнтами) — взагалі за гранню добра і зла.

Добре, коли на професійному шляху зустрічаються люди, часто не добирають ризикувати, роблячи ставку на сильних сторонах організації. «У нас талановиті інженери — нехай вони ще не пробували цей фреймворк, але я впевнений, що зможуть!», «У нас досвідчені менеджери — ми ще не стикалися з такою кількістю залучених в проект сторін, але я впевнений, що вийде!».

В сучасних реаліях вміння балансувати між «бути» і «здаватися» надзвичайно важливо, як і говорити, постійно говорити про себе — транслювати в мозок підлеглих, колег, клієнтів і конкурентів образ свого успішного майбутнього!

Please take a look and let me know

Колись мені довелося працювати з керівником, який був старожилом того проекту, на якому наші шляхи перетнулися. Побачивши і відчувши там вже все, трохи від цього подустав, він намагався, по можливості, не залишати зону комфорту і мінімізувати свої рухи.

Суттєве час кожного менеджера тоді йшло на обробку листів, які були основним каналом спілкування з досить активними представниками замовника. І мій «втомлений» керівник виробив для себе нехитрий алгоритм дій, який застосовував у 95% випадків. Він пересилав лист на когось з членів команди з незмінною універсальної формулюванням «Please take a look and let me know», на всяк випадок, додаючи копію ще кілька членів команди.

Все було б нічого, якби він приходять на нього запити хоча б побіжно читав. Але мабуть, це теж в якийсь момент вийшло за межі зони комфорту. Тому команда, яка вже про багато здогадувалася, одного разу отримала явне підтвердження своїм припущенням. Це було чергове «and let me know» приблизно такого змісту: «Дорогий [ім'я менеджера], останнім часом команда непогано попрацювала. Запропонуй, будь ласка, обсяг індивідуальних премій в залежності від особистого вкладу кожного члена команди. Не варто обговорювати це з ними, так як цей бюджет ще потрібно узгодити...»

Існує безліч джерел влади менеджера і способів заробити авторитет у команді. Варіантів втратити його — не менше.

Усвідомити завдання або запитувати перед тим, як передавати її на команду — це ж так просто, чи не правда?

Господар свого слова

Процес пошуку талановитих, досвідчених, висококваліфікованих людей в команду давно перестав бути грою в одні ворота». Ще років десять тому передові IT-компанії дозволяли собі вибирати таланти, влаштовуючи багаторівневі кастинги, крізь які здобувачі пробивалися з боязкою надією на перемогу в конкурсі. Зараз ринок праці — це багато в чому ринок кандидатів. А інтерв'ю — діалог, в якому кандидат і представники компанії розмовляють на рівних у пошуках win-win результату, коли інтерес продовжувати співпрацю взаємний. Тому я за довгі роки проведення інтерв'ю виробив звичку шанобливо ставитися до побажань кандидатів і чесно відповідати, що можливо, а що ні.

Одного разу в процесі спілкування з сильним кандидатом з'ясувалося, що для нього вагомим мотивуючим фактором була б можливість відряджень до замовника. У попередній компанії такі поїздки були рідкісними, і можливість отримати цей досвід важлива. Проект якраз розширювався, налагодження тісної взаємодії з замовником було одним з пріоритетів. Я з готовністю обнадіяв кандидата, що він може на це розраховувати.

Через якийсь час ми зробили цього кандидата пропозицію про співпрацю, і поки ми чекали на відповідь, ситуація змінилася: плановане розширення було поставлено на паузу із-за бюджетних ускладнень на стороні замовника. Розуміючи, що крім усього іншого, розвиток взаємин з потенційно неплатоспроможним замовником — сумнівне заняття, я вирішив порадитися щодо нового члена команди зі своїм керівником, з яким ми на той момент тільки починали працювати.

Відповідь мене здивувала і змусив задуматися: «Ти ж господар свого слова?! Захотів — дав, захотів — забрав!». Звичайно, в кожному жарті є частка жарту, але що робити з рештою часткою правди?

Якщо мій нещодавно призначений керівник пропонує мені керуватися такими принципами щодо моїх підлеглих, варто мені чекати того ж по відношенню до себе? Як вибудовувати стратегію подальшої взаємодії? Не підставлятися? Ретельно фільтрувати інформацію, яку я збираюся з ним ділитися?

Будь-які коментарі керівника з приводу будь-якої ситуації підлеглі будуть приміряти на себе.

Скандинавські запізнення

Не секрет, що найвищий рівень особистого професіоналізму складається з регулярно виконуваних дрібниць. А якщо заразити особистим позитивним прикладом команду, то з постійно практикуються дрібниць почнуть формуватися звички, а командні звички сприятливо позначаться на корпоративну культуру в цілому.

Візьмемо, наприклад, боротьбу з всюдисущими запізненнями. Багато суцільно і поруч спізнюються на командні зустрічі, на зустрічі з керівництвом, на дзвінки з замовником і навіть на особисті зустрічі з замовниками, коли ті приїжджають. Один з моїх керівників взявся боротися з цим повсюдним проявом непрофесіоналізму. Кожен раз, коли хтось з команди запізнювався на зустріч з його участю, він, не звертаючись безпосередньо до спізнілому, починав розповідати одну і ту ж повчальну історію.

«У деяких культурах, зокрема скандинавських, запізнення настільки неприпустимі, що навіть затримка в 1 хвилину на зустріч з обговорення контракту гарантує невдачу переговорів для запізнілої боку. Тому в одному з мов нібито навіть є слово, що означає буквально „приїхати на зустріч заздалегідь і прогулятися навколо офісу“ — як квінтесенція високої професійної культури.» Історія повторювалася привселюдно кожен раз, коли хтось заходив у кімнату через кілька хвилин після початку командної зустрічі.

Здавалося б, дуже повчальна історія. Якби оповідач із завидною регулярністю сам не запізнювався на особисті і командні зустрічі, не завжди спромагаючись попереджати учасників заздалегідь.

Прищеплення командного корпоративної культури працює зверху вниз тільки за умови сильного особистого прикладу з боку керівника.

Висновки

Мені пощастило працювати в такій індустрії і в таких компаніях, які стали відмінною середовищем для отримання величезної кількості цінних життєвих уроків. Чим довше затримуєшся в одній компанії, тим якісніше шикуються міжособистісні стосунки, на базі яких і відбувається обмін досвідом.

Я безмежно вдячний усім без винятку неназваним героям цієї статті! Завдяки їм я зібрав і щодня поповнюю безцінний багаж свого професійного досвіду. Він допомагає мені і людям в моїй команді. Сподіваюся, допоможе і вам.

Найцінніше, на мій погляд, — це не кількість досвіду і навіть не той факт, що він чужий (не всі шишки довелося набивати і не на всі граблі довелося наступати самому). Найцінніше — чужий досвід захищає від пастки власної призми сприйняття світу. Для менеджера надзвичайно важливо не зациклюватися на власному світогляді, світовідчутті і сприйнятті, а постійно розширювати кругозір.

Опубліковано: 03/07/18 @ 07:14
Розділ Різне

SEO Блог