«З компанії стало йти в два-три рази менше людей». Як Genesis перебудував процес найму

[Василь Ульянов — співзасновник Genesis. Більше 10 років в IT та інвестиційної галузі. Займається міжнародним розвитком компанії, захоплюється плаванням і бігом]

У 2014 році в компанії Genesis ми повністю перебудували процес найму фахівців. За цей рік оновили значну частину команди. Вона, у кінцевому результаті, створила проекти, які зараз приносять 70% прибутку Genesis. У цій статті я розповім, чому ми зважилися на зміни і як процес добору виглядає зараз. Матеріал буде корисний всім, хто хоче будувати бізнес в продуктовому ІТ і тим, хто хоче працювати в успішних компаніях.

Власні помилки — самий цінний досвід

Спочатку компанія Genesis була створена групою однодумців — мною і Володимиром Багаторічним. Ми разом вчилися, потім працювали у великих банках і хотіли створити свою справу. У нас не було достатньої експертизи у тому, як правильно будувати ІТ-бізнес, тому все, що ми могли собі дозволити — вчитися на своїх помилках.

На самому початку процес відбору був не систематизований і вибір був радше інтуїтивним: тобі подобається якийсь чоловік — бери. Ми дозволяли людям наймати команди так, як вони вважали за потрібне. Коли приходив час відкрити вакансію, люди йшли в HR-відділ і просили знайти «аналітика», «Java-розробника», «маркетолога» і т. д. Аналітик може займатися дата-аналізом, а може бізнес-аналізом. Маркетолог може проводити CPA-кампанії або фокусуватися на PPC. Коли ти не знаєш чітко, що людина буде робити і якими характеристиками мати — неможливо знайти того фахівця, який дійсно потрібен компанії для досягнення цілей.

Після того, як приходив запит, HR-команда шукала людей через розміщені вакансії і рекомендації. На інтерв'ю ставили стандартний перелік питань, яким користувалися більшість компаній. Тестове завдання не давали зовсім або воно було поверховим і легким — робилося за пару годин. Різні команди користувалися різними критеріями, по яких брали людей. Хтось дивився більше на комунікаційні навички, кому-то були важливі виключно hard skills.

Через час це призвело до проблем у командах компанії:

люди наймали фахівців слабкіше себе, що робило неможливим швидкий ріст і обмежувало творчий потенціал бізнесу;
фахівці, з якими ми працювали, не підходили під культуру Генезису;
люди росли повільніше, ніж розвивався бізнес, що для ІТ-стартапу неприпустимо;
людей, які не підходили, не звільняли і, відповідно, нових не наймали. Вони займали чиїсь робочі місця, що робило компанію неконкурентоспроможною довгостроково.

У цей період ми чітко зрозуміли три речі:

Якщо при наймі є сумніви, то краще втратити 10 хороших фахівців, ніж найняти одного невідповідного.
Необхідно навчитися швидкого прийняття рішення по людям, якщо вони з різних причин не відповідають своїй посаді.
Хороший керівник автоматично не дорівнює людині, яка вміє наймати сильну команду. Якісному найму необхідно вчитися, і це вміння приходить з досвідом проведення співбесід та відборів.

У книзі «Power Score» Джеффа Смарта і Ренді Стріта є дуже важлива пропозиція: «Слабке місце номер один у лідерів — невміння звільняти фахівців, які не показують необхідні для росту компанії результати, номер чотири — наймати сильних гравців». Звільняти боляче і нікому не подобається. Більшість людей намагаються відтягнути на максимальний час момент, коли потрібно попрощатися з людиною. Цей процес затягується, і під виглядом «другого шансу» в компанії продовжують працювати люди, які фундаментально не підходять під свою позицію. В результаті це негативно впливає на процеси, команду і компанію в цілому.

Також Камерон Херольд, американський коуч, який займається питаннями управління, стверджує , що неправильно підібраний людина може коштувати компанії до 15 разів більше його річної зарплати, а у разі топ-менеджменту ця сума взагалі не лімітована.

Ми зрозуміли, що є тільки один спосіб звести до мінімуму кількість звільнень і допомагати компанії зростати — наймати спочатку сильних людей. Тому стали думати, як будувати процес найму так, щоб це принесло бажані плоди в довгостроковій перспективі.

Почали з того, що створили портрет ідеального кандидата через призму культури компанії.

Отже, на виході отримали п'ять постулатів, які в майбутньому стали ядром при пошуку фахівців для Genesis:

Вміння самому вирішувати завдання під ключ. Важливо, щоб люди брали на себе відповідальність і реалізовували проекти від початку до кінця, розуміючи різницю між процесом і результатом.
Постійне зростання і навчання . Фахівці повинні розуміти, що в сучасному високотехнологічному бізнесі їх знання застарівають всього за кілька років, і працювати над своїм розвитком необхідно кожен день.
Позитивне ставлення і небайдужість. «Плюс тягнеться до плюса» — до своєї роботи і до світу навколо себе необхідно ставитися позитивно. Байдужі люди або ті, хто руйнує навколишнє атмосферу (навіть у випадку їх високого професіоналізму), в высокоуспешных компанія зазвичай не приживаються.
Самомотивація. Мотивацію неможливо створити ззовні. Цього не зробить ні компанія, ні країна, ні вид діяльності. Людина або є (само)мотивованим — що задається його вихованням, ДНК або чимось ще, поки не вивченим, — або ми не можемо прищепити йому мотивацію. Успішні фахівці — це люди з високим рівнем мотивації і бажанням діяти.
Талант. У людини має бути те, чим він пишається. Для когось це навчання, для когось- спорт, для когось- досягнення на попередніх місцях роботи. Ми хочемо будувати свій бізнес разом з кращими людьми і створювати для них унікальні умови.

Як Genesis будував нову команду

Для того, щоб вибрати модель відбору фахівців у Genesis, ми вирішили подивитися, як влаштований цей процес у провідних компаній світу — Facebook, Amazon, Google. У 2014 ми вже були партнерами, тому могли безпосередньо поспілкуватися з хлопцями звідти.

В основному процес найму у великих компаніях відбувається приблизно однаково:

Попередній скринінг по телефону.
Кілька інтерв'ю з різними членами команди в один день. У Google кандидати проводять весь день — від п'яти інтерв'ю і більше. У Facebook кілька годин (4-5), потім їм проводять екскурсію по території.
Обов'язкове тестове завдання. Facebook може попросити зробити якусь частину на співбесіді і дати завдання додому. Google, у свою чергу, раніше задавали складні питання загального характеру і головоломки, але пізніше від цієї практики відмовилися — з ним було складно передбачити, наскільки успішною буде робота кандидата в компанії. Зараз на співбесідах Google просить зробити завдання на дошці з подальшим поясненням логіки їх вирішення.
Останній етап — колективне прийняття фінального рішення. Якщо хоча б один член комісії буде проти найму кандидата (а їх може бути до 10-ти осіб), то людині пропозицію про роботу не роблять.

В ході аналізу ми побачили, що наші процеси сильно відрізняються. Починаючи від першого скринінгу резюме, закінчуючи факторами, які впливали на рішення про початок співпраці — скрізь потрібно було вносити зміни.

Крім того, що ми вивчали кращі практики, паралельно читали спеціалізовану літературу. Так, нам в руки потрапила книга, яка стала фундаментом змін у наших HR-процесах — «Хто. Вирішити вашу проблему номер один» тих же Джеффа Смарта і Ренді Стріта. Автори проаналізували понад 1300 годин інтерв'ю з 20 мільярдерами і 300 CEO компаній. Ґрунтуючись на отриманих даних, вони описали найбільш ефективний метод відбору членів команди — «Метод А» (the A Method).

Головна ідея книги полягає в тому, що один помилковий оренду може знизити продуктивність організації, відлякати клієнтів або партнерів і отруїти атмосферу в компанії. Тому в першу чергу потрібно фокусуватися на тому, хто буде залучений у ваш бізнес — від цього залежить його успіх.

Смарт і Стріт говорять про те, що головні помилки у відповіді на питання «Хто?» трапляються, коли:

У менеджерів немає чіткого розуміння, чим повинен займатися конкретний фахівець.
Потік кандидатів дуже повільний.
Менеджери не впевнені у своїх здібностях відбирати людей.
Компанія втрачає кандидатів, яких хотіла би бачити у своїх лавах.

Таким чином, наші завдання звелися до створення інструментів, які вирішать або запобіжать такі помилки.

Можу сказати точно, що величезних труднощів при зміні системи найму ми не відчули. Так, потрібно було переконати всіх хлопців в компанії, що нам це потрібно, що відтепер всі повинні були інвестувати час у найм, навчитися робити це правильно. Але я вже зараз розумію, що складніше було визначити, де і в чому у нас проблеми і осмислити, що з цим робити, ніж переконати колег діяти за правилами.

Отже, вже через рік після змін — у 2015, ми отримали абсолютно нову команду однодумців, яка повністю поділяє нашу ідеологію і підходить нашій культурі. 70% виручки Genesis зараз приносять ті проекти, яких п'ять років тому ще просто не було. Це доводить, що найм — ключовий процес, який повинен бути побудований у кожній компанії, незалежно від її розміру.

Зараз ми віримо в те, що необхідно наймати людей, які сильніші за нас і є експертами в якійсь певній галузі, як би доповнюючи компетенції інших членів команди.

Також для IT-компаній важливий навик швидкого навчання та адаптивність. У нас немає чіткої інструкції, ми не знаємо, що буде завтра. Найголовніше, за що ми цінуємо своїх співробітників — це вміння адаптуватися в ситуації, займатися підприємництвом, і вміти виконувати завдання під ключ.

Зараз, проводячи відбір, ми, крім безпосередніх hard-навичок, звертаємо особливу увагу на такі якості:

ефективність і вміння її довести;
широкий кругозір;
аналітичні навички;
проактивність;
дотримання обіцянок і домовленостей;
чесність.

Що ми поміняли

Зараз наш процес найму побудований так, щоб максимізувати кількість гравців класу «А» (A players) в команді. Повертаючись до книги Смарта і Стріта, А-гравець — це кандидат, у якого є хоча б 90% ймовірність досягти цілей, які під силу лише 10% від усіх можливих кандидатур.

Для цього ми складаємо карту вакансії (scorecard). В ній чітко прописуємо, що ми очікуємо від людини, яка прийде на цю позицію: які якості для нас ключові завдання, які він повинен покрити, на які «червоні прапори» варто звернути увагу. Після цього збираємо ліди і проводимо чотири етапи відбору. Незважаючи на те, що це може здатися затягнутим, ми намагаємося форсувати процеси — протягом 1,5-3 тижнів приймаємо рішення, з яких тиждень йде на тестове завдання.

Кожен з етапів дозволяє нам: (а) перевірити мотивацію людини, (б) його стратегічне мислення і експертизу, (в) навички роботи в команді, потенціал і робоче спадщина і (г) відповідність цінностям Genesis.

Первинний скринінг

Після отримання резюме ми робимо первинний скринінг (а). Кілька питань по телефону допомагають скласти мінімальну картину про кандидата перед співбесідою. Які у нього кар'єрні цілі? Чим він займається? Що йому робити точно не подобається? Таким чином ми відразу можемо зрозуміти, якщо людина на 100% не підходить під карту вакансії або йому не підходимо ми. Це відсіває кілька відсотків кандидатів, що економить час на співбесіду для всіх сторін.

Якщо первинний скринінг вийшов вдалим, проводимо перше інтерв'ю. Крім безпосередніх питань про досвід і експертизі, можемо задати пару питань, які безпосередньо не мають відношення до вакансії.

Наприклад, можемо запитати про відстані між якимись географічними локаціями, як у годиннику, так і кілометр, або попросимо предподожить структуру ВВП деяких країн. Так можна побачити людину в незвичній для нього ситуації і дізнатися про його загальний кругозір.

Тестове завдання

Якщо все пройшло добре, даємо тестове завдання (б). Я вважаю, що відсутність тестового завдання — одна з найбільших загроз у найм.

Senior фахівець зазвичай дуже добре вміє себе продавати під час співбесіди. Якщо він дійсно хоче пройти далі в вашу компанію — він зможе ґрунтовно підготуватися до інтерв'ю, але таким чином ви не зможете відразу розпізнати його слабкі сторони. Можливо, йдеться навіть не про слабкі сторони — просто людина буде відрізнятися культурою від вашої компанії, не відповідати ідеології та цінностей.

Тому тестове завдання в повній мірі розкриває, наскільки людина перфекціоніст в хорошому сенсі слова. Наскільки він може робити роботу автономно, як він вміє шукати інформацію і адаптуватися до нестандартних завдань. Чи розуміє він, що за трьома пунктами в завданні, криється необхідність провести додатковий аналіз інформації або даних, наприклад.

Ми переконалися, що цей етап важливий, коли побачили, яка кількість людей відмінно подають себе на першій зустрічі, але потім недбало, неякісно роблять тестове завдання або зовсім відмовляються від нього.

Співбесіда та рекомендації

Якщо тестове завдання допомагає розпізнати hard-навички, то рекомендації (в) дозволяють з'ясувати потенціал людини і його soft skills: наскільки людина конфліктна, командний гравець, які у нього особистісні особливості і так далі.

Навіть по голосу у телефонній розмові можна зрозуміти, наскільки добре кандидат працював у попередній компанії. Повірте, бували випадки, коли люди, самі того не розуміючи, не розкривали найкращі якості людини. Не кажучи про те, що іноді колишні роботодавці навіть не пам'ятають кандидатів, коли ті працювали менше місяця тому.

Bar raising

Останній етап — bar raising (р). На відміну від попередніх, до нього неможливо підготуватися. Ми вибираємо людину з іншого проекту, з яким кандидат, можливо, ніколи не перетнеться. Головна мета останнього співбесіди — зрозуміти, чи є у людини ті ж цінності і відношення до того, чому він займається, як у інших хлопців з Genesis. Наші фахівці багато працюють — в середньому це 10-11 годин. Вони це роблять не тому, що їх хтось змушує. Вони просто люблять те, чим займаються і хочуть бачити результат своєї роботи. Це підходить не всім і не у всіх така ж мета. Для нас критично якомога раніше зрозуміти, якщо ми з кандидатом один одному не підходимо. Тут, по суті, перевіряємо кандидатів на відповідність п'яти постулатів, на яких будуємо компанію.

Точно знаю, що у різних компаній, етап бар рейзинга працює по-різному. У великих корпораціях рішення приймається великою групою людей, і якщо хоча б хтось має негативне думка — кандидат не зможе потрапити в компанію.

Такий же метод практикує Amazon , багато чого з цього етапу ми навчилися в них.

Зараз дані щодо змін виглядають так:

З'явилися зрозумілі, прозорі опису кандидатів, яких ми шукаємо. Це виключає подвійні стандарти.
На етапі тестових відсікаються 50% кандидатів — в цю цифру входять виключно ті, хто за тестові навіть не береться, незважаючи на те, що говорять під час співбесід.
40-50% кандидатів не проходять бар рейзинг.
Відсікання після випробувального терміну впали в два рази (10-15%).
Протягом першого року з компанії стало йти в два-три рази менше людей.

Компроміси — зло

Не дарма книга Сміта і Старту в самій назві говорить про те, що проблема найму — номер один для всіх компаній, які хочуть бути успішними. Проводячи всі чотири етапи, в результаті ми в середньому дивимося 20 осіб на одну вакансію, 19 з яких відсіваються на якийсь із ступенів. Буває, що шукаємо людину і знайти його не можемо півроку. Проект не розвивається з бажаним темпом, і може виникнути ідея взяти вже хоч когось, щоб закрив всі гарячі завдання. Але якщо це неправильний людина, то він не тільки не впорається, але і займе чиєсь місце. Процес найму займає багато часу і сил. І тим не менше, я не вірю в компроміси.

Як тільки ми ввели останній етап фінального інтерв'ю п'ять років тому, перші три роки відмовляли 70% кандидатів. Зараз всі розуміють, що компроміс неможливий, і якщо людина, яка проводить перше співбесіду сумнівається в кандидата, то краще його нікому не показувати і зосередитися на подальшому пошуку нових фахівців.

Люди — це найцінніший ресурс будь-якої компанії, і, в залежності від того, як ви навчитеся їх наймати і ними керувати, залежить, яким чином буде рости і розвиватися ваш бізнес.

Корисна література

Мінімальний список обов'язкових до прочитання книг для тих, хто хоче побудувати успішний бізнес, і тих, хто хоче в ньому працювати. Всіх людей, які до нас приєднуються, ми просимо цю літературу прочитати.

«Хто. Вирішити вашу проблему номер один» , Джефф Смарт і Ренді Стріт.
«Power Score» , Geoff Smart, Randy Street, Alan Foster.
«Легко не буде» , Бен Хоровіц.
«Як управляють найкращі» , Брайан Трейсі.
Розкрийте ваш корабель» , Девід Марці.

Опубліковано: 24/06/19 @ 07:00
Розділ Різне

SEO Блог