5 історій про те, як будувати продуктивні відносини між PM'ом і розробниками

Не раз чула про проблеми взаємодії розробників з менеджерами проектів. З особистого досвіду знаю, що продуктивні взаємини можливі, але при бажанні обох сторін. Про це і піде мова.

Трохи про себе. Я 12 років в IT-сфері, 9 з них працюю менеджером проектів. На моєму рахунку більше 25 успішно завершених проектів (web, mobile, IoT) для клієнтів із США, Європи, Австралії, Бразилії та України. Виступаю на конференціях (у цьому році була спікером PMConf2019 і Women Techmakers Dnipro), проводжу вебінари. Строю і розвиваю інженерні команди.

Сьогодні підготувала для вас серію коротких і не дуже історій, заснованих на моєму досвіді і спостереженнях, в яких я розповім про те:

кому важче — новому менеджеру або команді, в яку він прийшов;
коли проявляти ініціативу, щоб нікому не нашкодити;
мотивація команди на нулі, а проект доробити потрібно — чи є вихід?

Можливо, якийсь із випадків знайде відгук і у вас. Стаття буде корисна не лише розробникам, але і іншим учасникам команди.

Історії

1. «Щось я мало знайомий з цією новою ПМ, спробую менше спілкуватися, раптом не помітить, що у нас тут проблеми»

Багато хто з нас бували в ролі новачка на проекті; і все ж не зайвим буде підкреслити, що бути новим менеджером старого проекту — важке завдання і в перші дні після змін круглі очі від подиву найчастіше у всіх учасників процесу.

Випало мені таке щастя. Команда сформована, проект старий, я нова. Бінго! Та ще й команда розподілена, а в моєму офісі тільки один чоловік з п'ятнадцяти. Дабл бінго :)

Моїм першочерговим завданням стало запам'ятати імена (ні з ким з нової команди я не була знайома), хто які ролі виконує і чому. Потім потрібно було з'ясувати поточні проблеми/завдання і те, як я можу допомогти хлопцям вийти на більш комфортний рівень роботи.

А тепер давайте подивимося на ситуацію з боку команди. Я прийшла до них як новий менеджер, вони нічого про мене і про моє методі ведення проектів не знають. Звичайно, ніхто не побіжить до нової людини розповідати про проблеми, навіть якщо вони є. А вже тим більше не буде задавати питання та вносити пропозиції щодо поліпшення.

Коли з іменами і ролями в команді трохи розібралися, я помітила, що деякі колеги все ще відповідають односкладово на мої питання і інформацію потрібно витягати, як рибу зі ставка. В тій ситуації я не могла дозволити собі розкіш розгойдування знайомства з новими людьми протягом декількох тижнів, тому пішли в хід мітинги 1:1 (у менеджера проекту завжди знайдеться про що поговорити з хлопцями з команди, особливо якщо проект старий, а ПМ — ні).

Поговорити вдалося не з усіма, але отриманої інформації було достатньо. Виявилося, що один з розробників дуже сильно перевантажений, а про це мало хто знає. Сказати про це мені не представлялося можливим: я ж нова і потенційно можу відреагувати непередбачувано, а інших «решателей питань не було. Дізнатися про це вдалося завдяки згаданим мітингів 1:1. Вирішено було додати другого розробника на цій же технології, якого раніше притягували до поточного проекту.

Як результат, розробника розвантажили, проектне колесо трохи вирівняли. Profit.

До чого це я? До того, що складно бути новою людиною для сформованої команди. Але команді нітрохи не легше, ніж менеджеру. І в такому випадку з боку менеджера повинна бути ініціатива, щоб проявити себе, справами підкріпити слова. До нової людини завжди є недовіра, але людям в команді потрібно не боятися промацувати грунт і намагатися доносити свої ідеї. Особливо проблеми, так як навіть самий «страшний» ПМ не відмовиться вислухати і хоч спробує допомогти, адже він часто зацікавлений в успіху проекту навіть більше, ніж вся команда.

Якщо у вас в команді новий менеджер, то не бійтеся проявити ініціативу і поговорити з менеджером на благо собі і/або команди в самому початку. Це допоможе налагодити стосунки. Говорити з менеджером зовсім не страшно, а дуже навіть корисно.

2. «Ну-у-у ні, я так не хочу. Дайте іншу задачу, таку я вже робив»

Всі ми різні, для деяких не є проблемою робити однакові/схожі завдання з проекту в проект, а для інших це каторга і привід задуматися про зміну місця роботи.

От так і для одного мого колеги однотипні завдання з проекту в проект стали кісткою в горлі. На щастя, з ним ми встигли попрацювати раніше в різних командах і для мене помітити зміну його настроїв не склало праці. До того ж розробник і не приховував цього — все виливалось у довгі суперечки на плануванні.

Рішення пересадити колегу на суміжну технологію було прийнято обопільно і швидко, а от з реалізацією довелося чекати закінчення поточного проекту. Подальший досвід розробника з новою технологією склався відносно позитивно, що, відповідно, вплинуло на настрій і підхід до роботи. Profit.

Тут хочу підкреслити, що рішення проблеми було знайдено, тому що колега не боявся донести свою думку і стан справ оточуючим. Він був почутий, і йому допомогли. Без явних проявів невдоволення було б складно чимось допомогти, навіть при тривалому знайомстві і тривалій роботі на спільних проектах (ну не вміє менеджер думки читати, на жаль або на щастя).

Я не закликаю виливати всі переживання на команду, але поговорити з менеджером про те, що турбує і потенційно може бути вирішено (або хоча б запущено в бік рішення) з його рівня, варто.

3. «Я міняю компанії кожен рік. Не думаю, що ваша стане винятком»

Для кого-то зміна місця роботи — це стрес, для деяких — безліч нових можливостей, для інших — звичайна справа на шляху просування по кар'єрних сходах.

Коли я працювала в одній команді з розробником з значним списком попередніх місць роботи, і як раз проходив випробувальний термін у нас. Команда була невелика, проект короткий, і ризик звільнення працівника до закінчення проекту був мінімальний.

Мені як менеджеру проекту випала завдання не тільки ввести нового колегу в курс майбутніх справ, але і детальніше розповісти про культуру і підвалини компанії. Для мене завдання виявилася цікавою: як в декількох реченнях розповісти про глобальні цінності і при цьому не забути про локальних неписані правила (наприклад, витерти розсипаний цукор зі столу, якщо причина його появи на столі — ти).

В кінці ознайомчої частини я запропонувала звертатися до мене з питаннями по роботі або того, що відбувається в офісі, зробивши акцент на тому, що пропозицію озвучено не просто з ввічливості, а дійсно можна і потрібно так робити.

Це спрацювало цікавим чином. Перший час питань щодо організації було багато, і, враховуючи роботу в одній команді, ставити їх було зручно як би між справою (після мітингу, під час обіду і т. д). Та оскільки мені можна було ставити питання про організацію всього в офісі, то і проектні питання йшли набагато простіше. Profit.

Шляхом виконання абсолютно нескладної прохання мого колеги, офіс-менеджера, провести екскурсію по офісу новому співробітнику я змогла показати, що відкрита до питань. А далі наш новоприбулий розробник вже сам приймав рішення, зручний йому такий формат спілкування, стану я тією людиною, яка може йому допомогти у вирішенні питань і т. д.

До речі, цей розробник був з нами більше двох років (в 2 рази довше його звичайного терміну роботи в інших компаніях). Думаю, компанія підійшла по духу, адже йому було важливо мати можливість вносити пропозиції і бути почутим.

4. «Дивний якийсь розробник: тролить і намагається забрати мою роботу»

На одному з проектів мені пощастило працювати з дуже досвідченим тимлидом. Раніше ми перетиналися на кухні за чашкою кави, але в одну команду не потрапляли.

Проект новий, команда зібрана з нуля, обговорили підходи до роботи і обов'язки кожного учасника. Буквально з перших днів з'явилося відчуття, що тимлид занадто багато на себе бере: намагається виконувати мою роботу там, де не просять і не потрібно зовсім. Поживши з цим відчуттям тиждень, поступово стала помічати, що накопичується якесь внутрішнє невдоволення з мого боку по відношенню до колеги. А з його боку виглядало, що все гаразд і так повинно бути.

Затягувати і замовчувати непорозуміння/невдоволення вважаю невірним підходом, тому покликала тимлида на мітинг 1:1. Колега розповів мені причини своєї поведінки: з його боку це був жест допомоги, спроба полегшити мою роботу. Несподівано було для обох, так як допомогу в такому обсязі мені не потрібна.

В результаті ми перерозподілили деякі обов'язки і дуже чітко проговорили підходящий для обох формат подальшої роботи. Profit.

А тролінг виявився просто стилем спілкування з усіма колегами. Я до нього швидко звикла :)

Ключовими в цій історії стали два моменти: ініціатива і можливість відкритого діалогу з тимлидом. Прояв ініціативи — це прекрасно. А ось ініціатива, яку не розуміє або не схвалює будь-хто з учасників процесу може принести більше шкоди, ніж користі.

Важливо враховувати, що будь-яку допомогу варто обговорювати і намагатися переконатися в її затребуваності з боку одержувача. Тоді можна уникнути непорозуміння між двома сторонами і демотивації ініціатора і в результаті дійти до того позитивногорезультату, який замислювався в момент виникнення ініціативи.

До речі, взаємини з тимлидом склалися досить продуктивні: я знала, що завжди можу звернутися за технічною консультацією. А якщо ми потрапимо в одну команду, то з вибудовуванням процесів на проекті проблем точно не буде.

5. «Навіщо ми робимо цей проект, він же нікому не потрібен, це *** якийсь»

Кожен з нас сенс вкладає в свою роботу, просто у кожного свій сенс. І ось коли смисли не збігаються, починаються непорозуміння. Я намагаюся моніторити стан і настрій колег в командах, з якими працюю, хоча іноді це складно в силу власної завантаженості.

На одному з довгограючих проектів підтримки команда почала втомлюватися. Ну звичайна справа, скажете ви, хто ж любить дрібні доробки, що прилітають з періодичністю раз на місяць. Складно не погодитися. Але потрібно продовжувати працювати над проектом, в якому не бачиш сенсу.

Оскільки з командою ми працювали давно і щільно, з комунікацією всередині питань не виникало. Тут хочу зробити акцент на тому, що вибудовування довірчих робочих відносин з командою — справа не швидка і свою улюблену фразу: «Кожен з вас може звернутися до мене з будь-яким питанням, чи пропозицією по роботі» — я казала не раз. Отримуючи підтвердження, що мої слова підкріплюються справою (або хоча б плануванням цього майбутнього справи), колеги втягнулися в запропонований режим взаємодії.

На одній з ретроспектив хлопці зізналися, що «дохлий кінь»: мотивація команди практично вичерпалася. Досі вдячна їм за чесність.

Потрібно було терміново вживати заходів. Ми колективно спробували вирішити, що ж нас може мотивувати на цьому проекті, знайти плюси і на чому можна сфокусуватися. Прийшли до висновку, що наше хороше — це клієнт. Він у нас чудовий (так-так, знаю, в це слабо віриться, але факт). Завжди вчасно приходив на дзвінки, знаючи про різницю в часі (клієнт з США). Відповідав на листи майже в строк (ну немає ідеальних людей). Мозок не виносив :)

У результаті домовилися, що тестуємо варіант роботи в режимі зміщення фокуса «все погано, проект ***» на «що ми можемо зробити, щоб порадувати клієнта». Під договором підписалася вся команда. І з того моменту працювати стало трішки простіше. Не ідеально, але мотивація відірвалася від дна і стала з цікавістю позирати вгору. Profit.

Проект — це многогранник, і часто ми зосереджуємося лише на одній його межі. У згаданому випадку мені вдалося звернути увагу команди на інші сторони, не тільки ***. Після обговорення ми вибрали клієнта як ту грань, яка була найбільш позитивною в цьому проекті. Для вас може виявитися значущою інша грань, важливо її помітити.

Підсумки

Для мене початком вирішення будь-якого питання є конструктивний діалог. Відкритий, чесний, спокійний. Запланований у зручний для обох сторін час. У результаті виходить список прописаних подальших кроків, з якими згодні учасники процесу.

Точно так само важливий діалог у налагодженні взаємодії з новою людиною в команді, чи то ініціатива від розробника в прагненні налагодити відносини з менеджером проектів і навпаки або ж пошук взаєморозуміння між розробником і дизайнером або тестувальником. В будь-яких робочих комунікаціях можливість вислухати співрозмовника і бути почутим — це величезний крок на шляху до продуктивних взаємин.

Якщо у вас в команді новий менеджер, то запитайте, як ви можете допомогти йому адаптуватися, розкажіть, як все влаштовано в команді, які практики використовуються, хто за що відповідає і чому. Повірте, будь-яка нова людина в команді це оцінить, а ви допомагаючи проявіть себе і дізнаєтеся більше про знову прибулому у ваші ряди.

Якщо ж нова людина в команді — це ви, то озирніться навколо, подивіться, до кого можна звернутися за порадою, хто міг би ввести вас в курс справи і відповідати на питання перший час. Можливо, такою людиною стане менеджер (якщо це не ви :) або ваш колега на суміжній позиції. За питання бити точно ніхто не буде, особливо якщо ви заздалегідь домовтеся про зручний час.

Якщо ви давно працюєте в команді і відчуваєте, що комунікація з кимось з колег по проекту страждає, то спробуйте уявити, який варіант спілкування підійшов би вам обом, і обговоріть це із іншою стороною. Спокійно, виважено, без переходу на особистості. Вислухайте співрозмовника. Затвердите новий підхід разом.

У моїй практиці розмови допомагають вирішити безліч питань, а ініціатива співробітників приносить корисні ідеї, які покращують взаєморозуміння і полірують робочий процес. Я не втомлююся повторювати свою улюблену фразу всім колегам по проектам: «Кожен з вас може звернутися до мене з будь-яким питанням, чи пропозицією по роботі». І кажу це щиро.

Ілюстрації: Дарина Скульська

Опубліковано: 16/07/19 @ 10:00
Розділ Різне

SEO Блог