Фасилітація командної роботи, або Приймаємо рішення разом

Мене звуть Марія Білоконь, я Community Manager Team Lead в харківській студії Plarium. У статті я розповім, що таке фасилітація, як я запровадила її у своїй команді, допомогла провести в інших і наскільки ефективним це виявилося для нас.

Що таке фасилітація і навіщо вона потрібна

Фасилітація — це антидирективный формат управління командою. Робочий процес і мітинги будуються так, щоб усі співробітники мали загальним розумінням ситуації/проблеми і приймали спільні рішення. Трохи нижче я розповім, як це працює на практиці.

Але почнемо з теорії. На курсах з фасилітації кажуть, що рішення, які пропонуються команді ззовні, приживаються тільки у 25% випадках. Тому робота набагато ефективніше, якщо працівники самостійно приймають рішення і несуть за них відповідальність. Для цього керівнику і необхідно освоїти принципи фасилітації.

У чому переваги такого підходу

Максимальна кількість учасників залучено, при цьому враховується думка кожного.
Команда формує загальне бачення, до якого вона прагне.
У команди спостерігається висока залученість в реалізацію запланованого, а також підвищене почуття відповідальності за результат.

Коли не варто її застосовувати

У керівника вже є готове рішення.
Керівник не є прихильником партнерства та залучення.
Немає наміру використовувати отриману інформацію.
Немає часу для проведення зустрічі, а потім і на виконання колективних рішень.
Немає очевидної потреби робити щось по-іншому.
Співробітники недостатньо компетентні для прийняття рішення.

Далі в статті я буду описувати методи ToP-фасилітації (Technology of Participation).

Як ми впровадили фасилітацію різноманітних процесів в команді

Моя команда займається підтримкою гравців в соціальних мережах, однак такі приклади можна застосувати в будь-якому напрямку діяльності.

Вперше я застосувала прийоми фасилітації на зустрічі з розробки сервіс-бачення принципів і керівництва для подальшої роботи) — тема, яка зачіпає абсолютно всі аспекти роботи команди і кожного співробітника окремо.

Спочатку ми зібрали зворотний зв'язок від наших користувачів, запустили серію тренінгів по сервісу і тільки потім провели командну зустріч. На ній я змогла відчути всі переваги фасилітації. Ми почули різні точки зору, сформували єдине розуміння питання і прийшли до рішення, з яким всі були згодні. Зустріч проходила в кілька етапів.

Перший етап. Метод сфокусованої бесіди (ОРИП)

Це чотирирівнева сфокусована бесіда, яка допомагає групам пройти природний процес мислення разом. Для цього фасилітатор послідовно ставить запитання чотирьох рівнів.

З допомогою питань об'єктивного рівня (Про) команда об'єднує факти, дані, інформацію. Перше питання має бути досить простим. Наприклад: в якій ситуації ви нещодавно взаємодіяли з гравцем? Тут немає правильного або неправильного відповіді. Кожен ділиться своїм досвідом.

Важливо, щоб на перше питання відповів кожний учасник. Таким чином ви закладаєте основу для залученості. Деяким людям складно почати говорити і ділитися думкою, і фасилітатор допомагає таким учасникам подолати їх бар'єри.

На наступні питання вже не обов'язково відповідати всім. Але, як показує практика, якщо на першому рівні брали участь всі, то шанс, що і далі буде залучена велика кількість людей, збільшується.

Питання рефлексивного рівня (Р) повинні викликати спогади, почуття, переживання. Наприклад: які емоції ви відчували? Що, на вашу думку, гравець відчував, коли звернувся до вас з питанням?

З допомогою питань інтерпретативного рівня (І) команда аналізує ідеї, вибір та наслідки. Наприклад: що спонукало гравця зайти в ігрове співтовариство?

Питання рівня прийняття рішень (П) заохочують людей пропонувати кроки дій. Наприклад: якими будуть наші наступні кроки на шляху впровадження сервіс-бачення в команді?

Детальніше про метод сфокусованої бесіди можна прочитати в книзі «Мистецтво сфокусованої бесіди: 100 способів доступу до групової мудрості в робочому середовищі» .

Другий етап. ToP-метод побудови консенсусу

Індивідуальна робота над питанням з подальшим груповим обговоренням отриманих результатів.

Для цього етапу мені знадобилися:

фасилитационная дошка + клей, за допомогою якого картки кріпилися до дошки;
маркери одного кольору;
аркуші паперу білі (А2 і А4) і кольорові (А4);
іграшки для дрібної моторики рук, наприклад синельные палички або різного виду конструктори (заздалегідь розкладаються на столах, щоб зробити процес невимушеним, створити позитивну атмосферу, додати гумор у сесію; учасникам-кінестетикам вони допомагають краще сприймати інформацію).

Я заздалегідь підготувала головне питання зустрічі, заради відповіді на який ми, власне, і зібралися. Написала його на окремому плакаті і повісила на фасилитационную дошку. В нашому випадку він звучав так: заради якихось унікальних можливостей гравці приходять в спільноти?

Кожному учаснику потрібно було самостійно написати як мінімум 10 відповідей на це питання. Зазвичай на це виділяється до 15 хвилин. За статистикою, перші п'ять відповідей — це те, що лежить на поверхні, вони пишуться дуже легко. А потім настає легкий ступор. Після п'ятого відповіді настає час креативу і по-справжньому цінних відповідей.

Як тільки все підготували відповіді, кожен учасник обирає зі свого списку п'ять найбільш важливих/креативних/оригінальних (тут ви вибираєте потрібний для вас варіант). Далі учасники об'єднуються в групи по два-три людини і обговорюють між собою відібрані відповіді. Після чого готують на картках (аркушах А2) 10 відповідей від групи (одна відповідь на одному аркуші).

Важливо:

кількість відповідей від одного учасника та однієї групи може змінюватися в залежності від розміру самої групи;
кожна група пише маркером одного кольору, щоб жодна відповідь не виділявся на тлі інших. Таким чином всі картки візуально мають однакову вагу.

Потім фасилітатор збирає всі картки і розміщує їх в довільному порядку на дошці одна за одною. Якщо учасникам якась з карток незрозуміла, вони зупиняють фасилітатора, і команда-автор пояснює значення картки. Іноді команда приймає рішення дописати щось на картці, щоб всім було все зрозуміло.

Потім схожі за змістом відповіді об'єднують в кластери і дають їм назви. У підсумку фасилитационная дошка може виглядати ось так:

Третій етап. Фінальний

На основі отриманих даних команда повинна була сформулювати сервіс-бачення. До цього часу у всіх уже склалося загальне розуміння, накопичився необхідний досвід, залишалося тільки оформити сервіс-бачення.

Я постійно стежила, щоб дискусія не виходила за рамки теми обговорення. Всі абстрактні від теми питання ми записували на стікерах і вішали на плакат із назвою Parking Lot. Це дозволило повернутися до них вже після рішення основного питання, з-за якого сесія і була організована, а часом до таких питань повертаються і після самої сесії.

Ще один приклад

Через півроку нам знову знадобилася фасилітація. Компанія готувалася до запуску проектів в нових для нас жанрах. Для моєї команди це в першу чергу робота з новим типом користувачів. Потрібно було розробити стратегію розвитку ігрових співтовариств, яка буде цікава таким гравцям.

Спочатку ми проаналізували, як інші компанії ведуть подібні спільноти, і вивчили доповіді від ком'юніті-менеджерів на Game Development Conference. Потім нам потрібно було зрозуміти, що з цього ми можемо взяти в роботу.

Для цього завдання я використовувалаToP-метод планування дій . Він підходить для планування заходів або проектів з чіткими датами початку і закінчення і тривалістю один рік або менше. Цей метод допомагає:

уточнити та розмежувати завдання;
визначити необхідні дії, ролі та обов'язки;
вибудувати в групі довіра, взаємодопомога і залученість;
створити графік реалізації проекту;
скоординувати всі кроки.

Метод реалізується в кілька етапів.

Контекст . Обговорюється мета проекту, терміни, учасники, попередні рішення, які мають відношення до проекту.
Перемога . Трохи незвично, але саме на другому етапі відбувається мозковий штурм «ідеального» завершення проекту. Команда створює надихаючу картинку кінцевого результату. Тут варто дати команді помріяти, що вона бачить, відчуває, чує, коли проект реалізовано. Цей етап необхідний, щоб вивести команду за рамки звичайного мислення на рівень можливостей.
Поточна реальність . Цей етап дуже схожий на SWOT-аналіз. Команда обговорює 4 аспекту проекту, а фасилітатор фіксує відповіді на папері:
а) сильні сторони;
б) слабкі сторони;
в) вигоди від реалізації проекту;
г) небезпеки від успіху проекту (головна відмінність від SWOT-аналізу).
Зобов'язання . Тут учасники формулюють зобов'язання команди проекту, наприклад, «провести захід на 1000 осіб». Зазвичай група виділяє від 3 до 5 пунктів.
Ключові дії . Команда прописує завдання, які необхідно виконати для реалізації проекту. Ми використовуємо ToP-метод побудови консенсусу, про який я писала вище. Спочатку кожен пише індивідуально свої ідеї, потім йде обговорення в підгрупах, а потім усією командою.
Картки групуються за наступним принципом: один кластер містить у собі завдання, які необхідно виконати однією підгрупою. Тут же визначається, хто входить в яку підгрупу.
Графік . Кожна підгрупа планує свою діяльність, спираючись на попередні картки, які підготувала команда. Визначається критерій успіху підгрупи, стартове подія, ресурси і координатор.
Кожна підгрупа розміщує свої картки на великому графіку (на фасилитационной дошці) і ділиться своїми результатами з іншою командою.
Координація . Вся команда спільно обговорює загальний графік, вносить правки в терміни, ресурси, домовляється про наступні кроки і координаційних зустрічах.
Наміри . Обговорення результатів проходить по ОРИПу (див. опис вище).

Дуже важливо, щоб весь план дій був задокументований і відправлений кожному учаснику.

Ця сесія показала, що ми як команда дивимося в одному напрямку. Хлопці були настільки втягнуті в процес, що наприкінці сесії говорили, що хочуть швидше почати реалізовувати ідеї, до яких ми спільно прийшли.

Як передати досвід іншим командам

Я провела презентацію для тимлидов та менеджерів проектів. Це була не просто лекція, а сесія, під час якої я виступала фасилітатором. В результаті вони змогли відчути на практиці сам процес.

Спільно ми розробляли способи залучення співробітників у роботу. Використовували метод сфокусованої бесіди (раджу застосовувати на початку кожної сесії) і метод побудови консенсусу.

Було приємно бачити, що, хоча ми і працюємо в різних відділах над різними проектами, усі прийшли до єдиного бачення можливостей для залучення співробітників.

Далі у мене стали з'являтися «замовлення» на проведення таких зустрічей в різних командах. Учасники розробляли місії відділів, принципи взаємодії один з одним і з іншими відділами, статути команд, формували стратегічний розвиток відділу. Для всіх цих цілей фасилітація чудово підходить.

Роль керівника-фасилітатора

Особливу увагу хочеться звернути на роль керівника під час фасилитационной зустрічі. Фасилітатор (як навчають на тренінгах) повинен займати нейтральну позицію і неупереджено ставиться до того, про що говорять на сесії, адже він відповідає тільки за сам процес.

Керівникові складно мати таку позицію на сесії, так як йому захочеться взяти участь і вплинути на хід обговорення. При цьому потрібно стежити за процесом, таймінгом, роботою груп, а це заважає повністю зануритися в обговорення.

На практиці я була одночасно і керівником, і фасилітатором. У якийсь момент спіймала себе на активному обговоренні питання, яке мене хвилювало. Тут мій «керівник» взяв верх над «фасилітатором». Не знаю, яким був би результат сесії, якщо б мій «керівник» не включився, але, можливо, таким чином я обмежила команду до відповідальності за хід сесії.

Тому я раджу запрошувати зовнішнього фасилітатора, якщо така можливість є. Так керівник зможе брати участь у сесії на правах повноцінного учасника.

Що повинен робити фасилітатор

Виходячи зі свого досвіду фасилітації різних команд, я склала список дій, які потрібно виконати для проведення сесії у ролі фасилітатора. Отже, вам потрібно:

1. Зняти запит у «замовника» (у керівника команди), зрозуміти, яку мету він вирішує, які саме артефакти він хоче отримати в кінці сесії. Від запиту залежить те головне питання, з яким буде працювати команда під час сесії.

2. Підготувати дизайн сесії. Зазвичай на підготовку йде набагато більше часу, ніж на її проведення.

3. Забезпечити команду всією необхідною канцелярією, починаючи від маркерів та стікерів, закінчуючи очима для створення іграшок :-) так-Так, іноді фасилітатор може здивувати учасників тим, що у нього в сумці.

На фото іграшка, яку зробив один з учасників сесії

4. Провести сесію, під час якої:

сприяти створенню довірливої атмосфери;
організувати обговорення так, щоб всі учасники змогли поділитися своєю думкою і були почуті;
стежити за процесом, забезпечувати участь кожного;
стежити за таймінгом.

5. Допомогти команді підвести підсумки сесії, наприклад, задавши кілька запитань:

чим запам'яталася сесія, які висновки зробили, що було цінного під час сесії;
що учасники продовжать/перестануть/почнуть робити;
як вони оцінюють результати сесії і якість спільної роботи.

6. Надіслати звіт про проведену сесії. Це як раз ті артефакти, які хотів отримати керівник після сесії. Зазвичай це документ, у якому прописано все те, що команда розробила під час сесії. Також у звіт варто додати фотографії команди на тлі виконаної роботи.

7. Попросити «замовника» оцінити ефективність проведеної сесії. Для такої задачі відмінно працює шкала від 1 до 10. Я прошу керівника відповісти на один і той же питання до і після сесії та поставити від 1 до 10 балів.

Наприклад: «Наскільки чітко співробітники розуміють, що очікується від кожного з них для ефективної взаємодії з іншими відділами?» І якщо до проведення сесії керівник відповів 5, а після сесії — 7, тоді можна вважати, що сесія була ефективною.

P. S. Якщо ж ви хоч раз спробуєте провести зустріч з використанням технік фасилітації, то повірте, ви не зможете зупинитися, вам захочеться застосовувати їх постійно :-)

P. P. S. Хочеться сказати спасибі тренерам, які передали мені знання з фасилітації, а також всім командам, які довірили провести такі важливі для них сесії.

Опубліковано: 02/08/19 @ 10:00
Розділ Різне

SEO Блог