Мотивація до інновацій у IT-компаніях України. Результати опитування

Закінчуючи навчання в бізнес-школі та обираючи тему для дисертації, я задався питанням: чому відносини між працівниками та менеджментом у IT-компаніях найчастіше так відрізняються?

В одних компаніях команда «включена», менеджмент заохочує інтерес до нових технологій, покращенням процесах, співробітники готові зробити экстраусилие, щоб дати більше цінності клієнтам, в той час як в інших — транзакційні відносини «зарплата — робота», «погоничі — веслярі»: галера гребе, а число статей на «Непристойному.it» зростає.

Не претендуючи на абсолютну істину, автор постарався розібратися в даному питанні в рамках дисертації — в першу чергу для своєї компанії, а також для нашої IT-ринку в цілому. Сподіваюся, це допоможе всім нам трохи краще зрозуміти один одного і зробити життя трохи комфортніше.

<Acknowledgements>
Дане дослідження з'явилося завдяки допомозі редакторської команди DOU, а також волонтерської допомоги Миколи Павлова (Data Scientist в People.ai ) в обробці сирих даних. Окрема подяка — 245 користувачам DOU, що заповнили анонімні опитування. Вихідний мова роботи — англійська, тому прошу вибачення за місцями кострубату адаптацію.

Автор зберігає за собою виняткові права на всі знайдені косяки :) Буду радий зворотного зв'язку на [email protected] ; якщо когось цікавить сам датасет, пишіть.
</Acknowledgements>

Хвилинка нудною теорії

Одним з перших питання прихильності організації (organizational commitment) підняв у кошлатій 1973 році тоді ще маловідомий дослідник бізнесу Майкл Портер. Аналізуючи поведінку медично-технічного персоналу психіатричних лікарень, Портер виявив, що між задоволеністю роботою, плинністю персоналу і прихильністю організації є певна зв'язок. Задоволеність роботою виявилася непоганим «провісником» того, чи залишиться співробітник на цьому місці в найближчому майбутньому, однак на довгій дистанції набагато краще відображала прихильність організації. Команда дослідників встановила, що, принаймні за певних обставин, прихильність організації переважує істотне незадоволення такими аспектами, як рівень оплати праці або відносини з керівником, утримуючи таким чином співробітника від догляду.

Мейер і Аллен, досліджуючи дане питання детальніше, виділили три компоненти прихильності організації (three-component model of commitment):

Емоційна прихильність (affective commitment — AC) — стан щирою емоційної прихильності і самоідентифікації по відношенню до компанії. Якщо коротко — «я хочу».
Прихильність постійності (continuance commitment — CC) — відчуття певних втрат у разі відходу з організації (наприклад, розрив соціальних зв'язків). Якщо коротко — «мені потрібно».
Нормативна прихильність (normative commitment — NC) — відчувається співробітниками необхідність продовжувати роботу в компанії (наприклад, «не можу кинути мою команду в цей момент», «якщо я скажу, що йду, будуть косо дивитися»). Якщо коротко — «я зобов'язаний».

Проведені Мейером (і згодом іншими вченими) дослідження показали сильну позитивну кореляцію між емоційною прихильністю (AC) і успішністю працівників у своїй ролі (in-role performance). Наприклад, дослідження в 298 школах США продемонструвало, що школярі показують істотно кращу успішність, відвідуваність і загальну задоволеність процесом навчання там, де викладачі мали емоційну прихильність до своєї організації.

У той же час прихильність сталості, навіть маючи підтверджене позитивний вплив на рішення співробітника залишитися в компанії, ніяк не корелює з in-role performance. Аналогічна історія з нормативної прихильністю, яка ніяк не корелює з незалежним чином оціненої in-role performance, незважаючи на те що співробітники з високою нормативної прихильністю самі в середньому оцінюють свої результати вище.

Ми можемо відчувати прихильність на різних рівнях:

локальному (прихильність безпосередньому керівнику і робочій групі);
глобальному (прихильність топ-менеджменту і компанії в цілому).

Досліджуючи задоволеність роботою в німецькій армії в 1993 році, Беккер і Біллінгс визначили, що такий рівень задоволеності істотно вище у співробітників, мають і локальну і глобальну прихильність.

Простіше кажучи, з точки зору організації емоційна прихильність — це чудово... Але чи виграють від цього співробітники?

Дєці і Райан виділили три базових компоненти, які необхідні кожному з нас, щоб добре почуватися на роботі (крім грошей, звичайно ?):

автономія (autonomy) — віра, що те, чим я тут займаюся, це мій щирий вибір, який відповідає моїм цінностям;
компетентність (competence) — відчуття, що у мене є здібності і можливості для даної роботи;
причетність (relatedness) — відчуття, що мене тут цінують.

Дослідження підтверджують сильну позитивну кореляцію між емоційною прихильністю і autonomy, competence & relatedness (ACR).

C точки зору вмотивованості співробітників питання про інновації досить заплутаний. У 2011 році Фернандес і Пітс провели масштабне дослідження лінійних співробітників федеральних держструктурах США, намагаючись зрозуміти, як там з'являються інновації: нав'язуються менеджментом або, навпаки, генеруються співробітниками і поступово проникають в організацію. Також ключове питання — які чинники позитивно впливають на інноваційну поведінку персоналу. Дослідники виділили наступні фактори:

заохочення (rewards), у тому числі extrinsic rewards (грубо кажучи, гроші) і intrinsic rewards (нематеріальна винагорода, наприклад, надання більшої автономії, можливостей для розвитку компетенцій тощо);
розширення можливостей співробітників (empowering) шляхом зниження рівня контролю і наділення можливостями прийняття більш автономних рішень;
знання про відносно легкої доступності ресурсів;
крос-функціональний обмін інформацією між підрозділами;
вертикальна ієрархічна комунікація (між рівнями компанії);
навчання і розвиток працівників;
високорівневий лідерство (high-exchange leadership), на відміну від транзакційних відносин («я тобі — зарплату, ти мені — роботу»).

Дослідження Монтани (2017) також показало, що перевантаження і непрозорість посадових обов'язків теж впливають на інноваційний поведінку, при цьому емоційна прихильність і високорівневе лідерство пом'якшують вплив негативних чинників. Крім цього, дослідження встановило позитивну кореляцію між проактивного постановкою цілей (proactive goal generation) та емоційною прихильністю, а також інноваційним поведінкою.

Тан і Лау (2012) виділили важливу роль процедурної справедливості (procedural fairness) по відношенню до інноваційного поведінки. Процедурна справедливість має на увазі під собою справедливість процедур підвищення оплати праці, просування по кар'єрних сходах в компанії і т. п.

Підсумовуючи вищевикладене, а також інші дослідження, я отримав перелік позитивних і негативних факторів, що впливають на інноваційний поведінку співробітників.

Розгорнути список факторів

«+» Drivers for willingness to innovate		«—» Restrictors for willingness to innovate
Factor	Key references	Factor	Key references
Affective commitment	Meyer & Allen, 1990	Lack of opinion leaders	Rogers, 1983
Autonomy, competence and relatedness (Self-determination Theory of Motivation)	Deci & Ryan, 1985	Strong collectivism and strong uncertainty avoidance country culture	Desmarchelier & Fang, 2016
Fully committed employees (local group & supervisor + whole organisation & top management)	Becker & Billings, 1993; Meyer et al., 2015	High path length in social networks	Desmarchelier & Fang, 2016
Procedural fairness built on proper financial measures-based performance evaluation, fair practices built on job descriptions, passing the information about employee work evaluation and their contribution	Tan & Lau, 2012; Brzezinski & Bak, 2015	Excessive monetary rewards	Deci and Ryan, 1985; Amabilie et al., 1986
High-exchange leadership relationship	Fernandez & Pitts, 2011; Bass, 1990; Montani et al., 2017 (on role stressors mediation through high-exchange leadership)	Employee role ambiguity	Montani et al., 2017
Rewards for innovative behaviour, including...	Fernandez & Pitts, 2011; Sherman, 1990; Vroom, 1964	Employee role conflict	Montani et al., 2017
...Extrinsic rewards (i.e. monetary, performance-linked salary, equity)	Eisenberg & Armeli, 1997; Amabilie et al., 1986; Laursen & Foss, 2003; cited in Zhou, 2011; Moran et al., 2012	Lack of managers' trust in employee affective commitment	Lack of managers' trust in employee affective commitment Garcia-Cruz et al., 2018
...Intrinsic rewards (encouragement and innovative culture recognition, maintaining good relationships within team members) and especially...	Amabilie, 1997; Baer & Frese, 2003; cited in Zhou, 2011; Ruppel and Harrington, 2006, Moran et al., 2012	Lack of employee trust in top management	Michaelis et al., 2009
...Employee empowerment (through participation in the decision-making process, decisions decentralisation and giving up some control making a safe environment for risk-taking and deviation from standard procedures)	Fernandez & Pitts, 2011; Tierney and Farmer, 2004.	—	—
...Employee training and development opportunities	Fernandez & Pitts, 2011; Thompson, 1965; Katz & Tushman, 1981; Damanpour, 1991; Hurley & Hult, 1998; Shipton, 2006	—	—
Role overload (positive stressor)	Montani et al., 2017	—	—
Proactive goal generation	Montani et al., 2017	—	—
Production ownership	Montani et al., 2017	—	—
Leader support for innovation	Montani et al., 2017	—	—

Дослідження

З переліку вище я вибрав 10 ключових факторів для дослідження.

Інноваційна поведінка (innovative behaviour).
Емоційна прихильність (affective commitment).
Автономія, компетентність і співпричетність (autonomy, competence & relatedness).
Високорівневий лідерство (high-exchange leadership).
Проактивний постановка цілей (proactive goal generation).
Лідерська підтримка інновацій (leadership support for innovation).
Процедурна справедливість (procedural fairness).
Матеріальне заохочення (extrinsic rewards).
Нематеріальне заохочення (intrinsic rewards).
Зрозумілість і безконфліктність ролі (role clarity & conflict-free).

Методологія

На базі питань з попередніх досліджень була зібрана анкета (російською мовою), що дозволяє виміряти кожен з 10 факторів (шкала Ликерта від 5 («абсолютно згоден») до 1 («абсолютно не згоден»), питання 10.4 інвертований):
Розгорнути анкету

Affective commitment (adapted from Meyer et al., 2012; Tan and Lau, 2012):
- I feel a strong sense of belonging to this organisation».
- I am willing to put in a great deal of effort beyond that is normally expected in order to help this organization to be successful.
- I find that my values and this organisation's values are very similar.
- I really care about the fate of this organisation.
Innovative behaviour (adapted from Lukes & Stephan, 2017):
- I try new ways of doing things at work (idea generation).
- I am interested in how things are done elsewhere in order to use acquired ideas in
  my own work (idea search).
- When I have a new idea, I try to get support for it from management (idea communication).
- I develop suitable plans and schedules for the implementation of new ideas (idea implementation).
- When I have a new idea, I look for people who are able to push it through (idea implementation).
- During idea implementation, I am able to persist even when work is not going well
  at the moment (overcoming obstacles).
- I was often successful at work in implementing my ideas and them in putting
  practice (innovation output).
- I feel encouraged to come up with new and better ways of doing things (motivation to innovate).
Autonomy, competence & relatedness (adapted from Sheldon et al., 2001 cited in Meyer et al., 2012):
- When at work, I feel that my choices are based on my true interests and values (autonomy).
- When at work, I feel very capable of what I am doing (competence).
- When at work, I feel a sense of contact with people who care for me and whom I care for (relatedness).
High exchange leadership (Scandura, 1984):
- I have trust and confidence in my supervisor.
- My supervisor understands my problems and needs very well.
- My supervisor will use all the power to solve my problems at work.
- I have enough confidence in my supervisor to defend and justify his or her decisions even if (s)he is not present here.
- Overall my relationships with my supervisor are highly effective.
Proactive goal generation (Montani et al., 2015, Bindl et al., 2011):
- I'm always thinking about ways to save costs or improve efficiency at work (envisioning).
- I'm always thinking about ways to improve services to customers (envisioning).
- I'm always going through different scenarios in my head about how to best bring about a work change (planning).
Leadership support for innovation (Montani et al., 2015):
- My supervisor provides sufficient time to create new ideas or solutions.
- My supervisor works with us to develop new work methods or solutions.
- My supervisor helps us introduce innovations within the work environment.
- My supervisor values the efforts of those who strive to produce new ideas or solutions.
Procedural fairness (adapted from McFarlin and Sweeney, 1992 cited in and Tan Lau, 2012):
- Our performance evaluating procedures are fair.
- Our procedures to determine promotion are fair.
- Our procedures to communicate the feedback are fair.
- Our procedures to determine pay increases are fair.
Extrinsic motivation (Moran, 2012):
- I'm motivated to do my work because my supervisor wants me to do well.
- I'm motivated to do my work because the situation demands it.
- I'm motivated to do my work because I get paid to do it.
Intrinsic motivation (Moran, 2012):
- I'm motivated to do my work because I would feel bad about myself if I did not do a good job.
- I'm motivated to do my work because I find the work interesting.
- I'm motivated to do my work because my work is important.
Role clarity & conflict-free (Montani, 2017, Rizzo et al., 1970):
- I know what my responsibilities are (role ambiguity).
- I know exactly what is expected of me (role ambiguity).
- When I receive an assignment there is enough manpower to complete it (role conflict).
- I have to do things that should be done differently (role conflict).

Завдяки допомозі редакторської команди DOU вийшло зібрати 245 заповнених анкет. Дані окремих питань потім були зведені у відповідні категорії, аналіз кореляцій проводився в R-Studio (відображені тільки кореляції з імовірністю >99%).

Загальні гіпотези

H1) Affective commitment (AC) is positively correlated with innovative behaviour (IB)
H2) Autonomy, competence & relatedness is positively correlated with AC
H3) High exchange leadership is positively correlated with AC
H4) Proactive goal generation is positively correlated with AC
H5) Leadership support for innovation is positively correlated with AC
H6) Procedural fairness is positively correlated with AC
H7) Extrinsic motivation is positively correlated with AC
H8) Intrinsic motivation is positively correlated with AC
H9) Role clarity & conflict-free is positively correlated with AC

Результати дослідження

Крім основних гіпотез (див. вище), також були проаналізовані наступні взаємозв'язки:

як всі 10 факторів моделі впливають один на одного, яка сила цього впливу.
вплив розміру компанії на ці фактори і їх взаємозв'язку.
вплив стажу роботи в компанії.
вплив сфери діяльності (Software Engineer vs QA).

Перевірка гіпотез

Full term	Abbreviation
Innovative behaviour	ib
Affective commitment	ac
Autonomy, competence & relatedness	acr
High-exchange leadership	hleadership
Proactive goal generation	goal
Leadership support for innovation	support
Procedural fairness	procedures
Extrinsic motivation for IB	emotivation
Intrinsic Motivation for IB	emotivation
Role clarity & conflict-free	role

Figure 1 DOU category-level correlations

З усіх гіпотез не підтвердилася тільки одна: не виявлена кореляція між extrinsic rewards і affective commitment. З важливих спостережень варто відзначити:

Affective commitment має найвищу кореляцію з innovative behaviour (емоційно прихильні компанії люди з найбільшою ймовірністю є і найбільш залученими в різні інноваційні ініціативи).
Autonomy, competence & relatedness (ACR) має найвищу кореляцію з affective commitment (автономія в роботі є самим потужним драйвером до емоційної прихильності компанії).
High-exchange leadership має сильну позитивну кореляцію з affective commitment (безпосередній керівник, що розуміє проблеми співробітників на роботі і готовий змітати заради своєї команди перешкоди замість діалогових відносин «я тобі — зарплату, ти мені — роботу», вносить значний внесок у рівень емоційної прихильності співробітників компанії).
Proactive goal generation має позитивну кореляцію з affective commitment і innovative behaviour (можна трактувати, що емоційна прихильність компанії також спонукає співробітників ставити цілі проактивно, прагнучи робити речі іншим, кращим чином).
Leadership support for innovation — другий по силі впливу чинник після ACR (участь безпосереднього керівника в інноваціях, підтримка ресурсами і визнання беруть участь у таких ініціативах співробітників — фактор, дуже сильно впливає на щиру відданість компанії).
Procedural fairness («наскільки прозорі процедури підвищення оплати праці», «наскільки прозорі процедури просування по кар'єрних сходах») має сильну кореляцію з AC.
Intrinsic motivation («я зроблю цю роботу добре, інакше мені буде соромно перед собою») має сильну позитивну кореляцію з AC.
Role clarity & conflict-free має слабку позитивну кореляцію з AC.

Методологія дослідження не дозволяє однозначно встановити, що є причиною, а що — наслідком, але деякі припущення можна зробити. Якщо прибрати за дужки IB, то з восьми чинників сім позитивно впливають на AC у IT-компаніях, лише матеріальне заохочення ніяк не корелює з AC.

Було б дуже цікаво поглянути, як рівень емоційної прихильності корелює з реальним винагородою, щоб зрозуміти, чи не втрачають щасливі співробітники гроші, працюючи в улюбленій компанії, замість того щоб перейти на сусідню нелюбиму «галеру» суто заради грошей. Або, навпаки, щасливі співробітники більш продуктивні і заробляють більше? Як би те ні було, даний датасет не дає відповідей на ці питання, і схрестити його з зарплатними опитуванням DOU не представляється можливим ?

Цікаво також відзначити високу кореляцію оцінки процедурної справедливості (procedural fairness), лідерської підтримки інновацій (leadership support for innovation) та високорівневого лідерства (high-exchange leadership). Керівник, що підтримує прагнення співробітників пробувати нові речі, не сповідує при цьому транзакційного характеру відносин, допомагає співробітникам відчувати себе щасливіше і вважати більш справедливими поточні процедури підвищення оплати праці та просування по кар'єрних сходах в компанії. Або в компаніях з подібними лідерами такі процедури реально справедливіше...

Подивимося тепер на інші взаємозв'язки.

Розмір компанії

Figure 2 DOU overall: Categories by company size

Компанії з кількістю співробітників в діапазоні 80-200 мають оцінки істотно вище середніх по ACR, також знаходяться в лідерах за affective commitment, procedural fairness, leadership support for innovation, high-exchange leadership, досягають високих показників по іншим категоріям; при цьому співробітники цих компаній, мабуть, в середньому трохи менше проваджені матеріальною винагородою (чи отримують вони при цьому реально менше ринку для своєї позиції?). Цікаво також, що співробітники великих компаній (>1500) мають істотно нижче середньої оцінку за affective commitment, proactive goal generation, autonomy, competence & relatedness і leadership support for innovation, а також нижче всіх інших компаній оцінку за procedural fairness і досить низьку за high-exchange leadership.

Подивимося трохи докладніше.

Figure 3 DOU data: <80 employees company size, Category-level correlations (n=105)

Figure 4 DOU data: 80-200 employees company size, Category-level correlations (n=46)

Ключові відмінності:

<80 співробітників. ACR — ключовий фактор для AC і IB, також high-exchange leadership сильно впливає на оцінку співробітниками показника role clarity (для компаній такого рівня, мабуть, софтові скіли «вирулювати» сирі процеси). Ймовірно, high-exchange leadership для таких компаній є «універсальним засобом».
80-200 співробітників. High-exchange leadership вже менше впливає на role clarity, ключовим фактором для affective commitment стає leadership support for innovations. Також з'являється негативна кореляція на більш низькому рівні аналізу: чим більше ми ходимо в роботі зовнішнім тиском («цього вимагає ситуація, або я роблю цю роботу, тому що мені за неї платять»), тим менше ми відчуваємо почуття причетності і щирого вболівання за долю компанії. Також співробітники в такій ситуації готові докладати менше экстраусилий. Ймовірно, нестача персоналу на проекти для компаній такого розміру є одним з істотних ризиків для самої організації.

Figure 5 DOU data: 200-800 employees company size, Category-level correlations (n=37)

Figure 6 DOU data: 1500+ employees company size, Category-level correlations (n=37)

Ключові відмінності:

200-800 співробітників. ACR є особливо важливим чинником для AC (втім, як і для компаній з >1500 співробітників).
>1500 співробітників. High-exchange leadership має більший вплив на оцінку procedural fairness; також, мабуть, для великих компаній leadership support for innovations є найсильнішим чинником у всій моделі. Цікаво відзначити, що high-exchange leadership має сильну позитивну кореляцію з тим, як працівники оцінюють достатність виділяються для роботи людських ресурсів.

Тривалість роботи в компанії

Figure 7 DOU overall: Categories by tenure

Співробітники зі стажем роботи в компанії 5-10 років мають оцінку за innovative behaviour і intrinsic motivation (проваджені внутрішніми драйверами) трохи вище середньої, при цьому в даному сегменті істотно гірше оцінка procedural fairness, а також affective commitment. Ймовірно, саме цей період визначає професійне вигоряння. Високий рівень proactive goal generation і intrinsic motivation може сигналізувати, що співробітники цієї категорії особливо схильні до прокачування нових компетенцій і їх застосування в роботі, борючись з вигорянням.

Розглянемо докладніше взаємозв'язку за стажу роботи в компанії.

Figure 8 DOU data: Less than a year tenure, Category-level correlations (n=100)

Figure 9 DOU data: 1-2 years tenure, Category-level correlations (n=69)

Ключові особливості співробітників, які пропрацювали в компанії менше року та 1-2 року:

<1 року. Procedural fairness і high-exchange leadership (разом з leadership support for innovation і role clarity) мають найвищу кореляцію з affective commitment (цілком можливо, що один з цих факторів або їх комбінація були причиною звільнення з попередньої компанії, і ми (під)свідомо хочемо уникнути того ж на новому місці роботи).
1-2 роки. На перший план для affective commitment виходить autonomy, competence & relatedness, при цьому вплив high-exchange leadership знижується. Якщо зазирнути трохи далі в підкатегорії, то саме autonomy є ключовим драйвером бажання освоювати інновації, долати перешкоди, коли щось йде не так, і отримувати позитивний результат в інноваціях для даної категорії працівників (повний список кореляцій наведено в кінці статті). Відчуття причетності і цікава робота для даної категорії мають найвищу кореляцію з відповіддю на питання «Я щиро дбаю про долю цієї компанії?», у той час як для співробітників з досвідом роботи менше 1 року це справедлива зворотний зв'язок і відчуття, що їх робота важлива.

Figure 10 DOU data: 2-5 years tenure, Category-level correlations (n=55)

Figure 11 DOU data: 10+ years tenure, вкладені категорії-level correlations (n=11)

Ключові особливості співробітників, які пропрацювали в компанії 2-5 років і >10 років:

2-5 років. Leadership support for innovation, proactive goal generation і innovative behaviour надають найбільший вплив на affective commitment. Якщо лідери підтримують прагнення пробувати нові технології, стимулюють самостійну постановку цілей в роботі, це драйвит ACR і AC, дозволяючи таким співробітникам відчувати себе щасливіше і, отже, продуктивніше.
>10 років. Даних для оцінки повної картини недостатньо, однак деякі кореляції все ж видно. Autonomy, competence & relatedness є ключовим фактором у affective commitment, також повертається high-exchange leadership, і саме цей фактор має сильну кореляцію з частиною envisioning в proactive goal generation (відповідь на питання «Я часто думаю про те, як знизити витрати і поліпшити сервіс для наших клієнтів?»). Також висока кореляція high-exchange leadership і procedural fairness в частині компонента оплати праці («Наші процедури підвищення оплати праці є справедливими»).

Вид діяльності

Figure 12 DOU overall: Categories by job role

Ми бачимо високу оцінку за innovative behaviour для Project/Product Manager істотно нижче для Software Engineer, також Software Engineer має найнижчу середню в affective commitment, ACR, proactive goal generation і innovative behaviour.

Розглянемо детальніше на прикладі Software Engineer та QA.

Figure 33 DOU data: Software Engineer Category-level correlations (n=104)

Figure 34 DOU data: QA Engineer Category-level correlations (n=32)

Ключові особливості:

Для обох категорій ACR, high-exchange leadership, intrinsic motivation, procedural fairness і leadership support for innovations мають найбільш сильні кореляції з affective commitment (так як для QA кількість анкет менше, вдалося отримати меншу кількість кореляцій для умови 99%-ний достовірності).
QA. Немає позитивної кореляції між affective commitment і innovative behaviour, єдиний фактор для даної групи, що впливає на IB, — proactive goal generation. Ключовим фактором для affective commitment є intrinsic motivation («Моя робота важлива» і «Моя робота цікава»).
Software Engineer. На відміну від QA, є кореляція між role clarity і procedural fairness, причому більшою мірою зі справедливістю оцінки роботи та надання зворотного зв'язку, меншою — з оцінкою справедливість оплати праці і просування по кар'єрних сходах. Також для розробників справедливість процедур підвищення оплати праці найбільш яскраво корелює з відповіддю на питання «Я готовий(а) докласти экстраусилие, щоб допомогти цій компанії бути успішною?». Ключовим фактором для affective commitment є leadership support for innovations, особливо в частині help («Мій керівник допомагає нам впроваджувати інновації в робочому середовищі»). Також варто відзначити, що відчуття, що «робота важлива», мабуть, більше впливає на affective commitment, ніж «цікава робота» (виконання безглуздої роботи вбиває прихильність компанії швидше, ніж виконання нецікавої :).

Обмеження дослідження і вивчення майбутнє

Застосовуваний метод дослідження має ряд істотних обмежень, в першу чергу це неоднозначність встановлення причинно-наслідкових зв'язків. Співробітники щасливішим, тому що процедури підвищення оплати праці прозорі і справедливі або справедливі процедури роблять співробітників щасливішими? Ізолювати всі фактори для «стерильних» лабораторних умов неможливо, тому доводиться спиратися на здоровий глузд (який може підвести).

Також в умовах волатильних реалій українського бізнесу висновки можуть істотно змінитися при курсових коливаннях або нових «приколах» від нашого цікавого північного сусіда.

Серйозним недоліком даної методології є оцінка по відношенню до компанії, в той час як у багатьох ситуаціях саме корпоративна культура клієнта і бізнес-процеси на його боці накладають істотний відбиток на прихильність до своєї «галері» і бажання займатися інноваціями. Крім цього, конструкція дослідження не враховує відмінності між продуктовими та аутсорсинговими компаніями.

Було б здорово взяти еталонні в плані інноваційності компанії для порівняння, а також зробити прив'язку до реального рівня доходу для оцінки того, чи ми можемо бути щасливі на роботі і заробляти вище ринку одночасно. Але є сумніви, що команда DOU погодиться приклеїти до регулярного зарплатному опитуванням ще й ці дані :)

Бонус

Також наводжу без купюр декілька найбільш характерних відповідей на питання «Вкажіть, будь ласка, топ-3 речі в компанії, які, на вашу думку, мотивують займатися інноваціями, і топ-3 речі, які відштовхують від цього»:

«Мотивашки: кар'єрне зростання, навчання (компенсація навчання), зацікавленість керівництва. Антимотивашки: байдужість керівництва; непрофесійний підхід до процесів; низька оплата праці».

«Мотивують: інноваційна та креативна культура, яка заохочується; експертна і залучена підтримка колег; плоска структура управління (як результат, швидкість прийняття рішень і відсутність бюрократичних перешкод). Відштовхують: періоди перевантаження; незрілість деяких менеджерів (складно пояснити довгострокову мету і менеджерські ролі)».

«Мотивують: перспектива релокейта; супердружеский колектив; людський менеджмент. Відштовхують: відсутність процесів; огидні проекти; недостатнє виділення людських ресурсів».

«Мотивує: година для ведення інновацій; підтримка з боку інших програмістів; реальний результат від введення. Відштовхують: деякі конкретні менеджери — з ними все, за що берешся, стає дном; відсутність вихлопу від інновації; сумніви в необхідності чи молодість технології».

«Мотивують: простота; чесність (прозорість); оцінка за результат. Відштовхують: бюрократія; оплата за час; невміння визнавати помилки».

«Мотивують: заохочення; азарт; прагнення до комфорту; Відштовхують: відсутність контакту з керівництвом (суто ринкові відносини); погане планування; відсутність позитивного підкріплення в результаті».

«Мотивують: корисність і юзабельность продукту; фінансова і не тільки допомога у навчанні; відкритість керівництва. Відштовхують: ейджизм; гонка за швидкого, але нетривалого прибутком; контроль сидіння за робочим місцем».

«Мотивують: прихильність до інновацій та заохочення з боку керівництва; свобода в культурі компанії; розгорнута зворотній зв'язок по будь-якій пропозиції. Відштовхують: бюрократія і принцип „тільки критикувати, а не пропонувати“».

«Мотивують: підтримка колег; підтримка керівника; фінансові можливості. Відштовхують: страх, що не вийде; довгий період на розкачку тих, до кого зміни відносяться; можлива неефективність або повернення до старої моделі».

«Мотивують: підтримка; увагу; рівність. Відштовхують: невпевненість; байдужість; відсутність відгуку (оцінки роботи)».

Спасибі всім, хто дочитав до кінця, сподіваюся, було цікаво.

А які у вас спостереження по даній темі? Що, за вашим особистим відчуттям, драйвит емоційну прихильність і підштовхує до того, щоб займатися інноваціями?

Розгорнути список літератури

Allen, N. J. and John P. Meyer (1990) 'The measurement and antecedents of affective, continuance normative and commitment to the organization', Journal of Occupational Psychology, 63(1), pp. 1-18.
Anderson, N. et al., 2014. Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management. 40.
Bindl, U, Parker, S, Totterdell, P & Hagger-Johnson, G 2012, 'Fuel of the self-starter: How mood relates to proactive goal regulation', Journal of Applied Psychology, vol. 97, no. 1, pp. 134-150.
Brzezi?ski, S. and B?k, A. (2015) 'Management of Employees' Commitment in the Process of Organization Transformation', Procedia Economics and Finance, 27, pp. 109-115.
Desmarchelier, B. and Fang, E. S. (2016) 'National culture and innovation diffusion. Exploratory insights from agent-based modeling', Technological Forecasting & Social Change, 105, pp. 121-128.
Eisenberger, R., Armeli, S. and Pretz, J. (1998) 'Can the Promise of Reward Increase Creativity?', Journal of Personality & Social Psychology, 74(3), pp. 704-714.
Eisenberger, R., Rhoades, L. and Cameron, J. (1999) 'Does Pay for Performance Increase or Decrease Perceived Self-Determination and Intrinsic Motivation?', Journal of Personality & Social Psychology, 77(5), pp. 1026-1040.
Fernandez, S. and Pitts, D. W. (2011) 'Understanding Employee Motivation to Innovate: Evidence from Front Line Employees in United States Federal Agencies', Australian Journal of Public Administration, 70(2), pp. 202-222.
Garcia-Cruz, J., Real, J. C. and Roldan, J. L. (2018) 'Managerial Perceptions of Employees' Affective Commitment and Product Innovation', Economics of Innovation and New Technology, 27(3-4), pp. 290-305.
Lukes, M. and Stephan, U. (2017) 'Measuring employee innovation', International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 23(1), p. 136.
Meyer, J. P. & Allen, N J 1997, Commitment in the workplace: theory, research and application, Advanced topics in organizational behavior, SAGE Publications, Inc., Thousand Oaks, CA, viewed 13 January 2019.
Meyer, J. P. and Maltin, E. R. (2010) 'Invited Article: Employee commitment and well-being: A critical review, theoretical and framework research agenda', Journal of Vocational Behavior, 77, pp. 323-337.
Meyer, J. P. et al. (2012) 'Affective, normative, and continuance commitment levels across cultures: A meta-analysis', Journal of Vocational Behavior, 80, pp. 225-245.
Meyer, J. P., Morin, A. J. S. and Vandenberghe, C. (2015) 'Dual commitment to organization and supervisor: A person-centered approach', Journal of Vocational Behavior, 88, pp. 56-72.
Michaelis, B., Stegmaier, R. and Sonntag, K. (2009) 'Affective Commitment to Change and Innovation Implementation Behavior: The Role of Charismatic Leadership and Employees' Trust in Top Management', Journal of Change Management, 9(4), pp. 399-417.
Montani, F., Battistelli, A. and Odoardi, C. (2017) 'Proactive Goal Generation and Innovative Work Behavior: The Moderating Role of Affective Commitment, Production Ownership and Leader Support for Innovation', Journal of Creative Behavior, 51(2), pp. 107-127.
Moran, C. M. et al. (2012) 'A Profile Approach to Self-Determination Theory Motivations at Work', Journal of Vocational Behavior, 81(3), pp. 354-363.
Porter, L. W., And Others and California Univ., I. G. S. of A. (1973) Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Psychiatric Technicians. Technical Report No. 16.
Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150-163.
Rogers, E. (1983). Diffusion of innovations. New York: Macmillan.
Scandura, T. A. and Graen, G. B. (1984) 'Moderating Effects of Initial Leader-Member Exchange Status on the Effects of a Leadership..', Journal of Applied Psychology, 69(3), pp. 428-436.
Tan, S. L. C. and Lau, C. M. (2012) 'The Impact of Performance Measures on Employee Fairness Perceptions, Job Satisfaction and Organisational Commitment', Journal of Applied Management Accounting Research, 10(2), pp. 57-72.
Zaidi, N. F., Yakub, N. A. and Izhar, T. A. T. (2017) 'Key Determinants of Employees' Innovative Work Behavior in Knowledge Intensive Firms: A Proposed Framework', International Journal of Management Science & Technology Information, (25), pp. 18-28.
Zhou, Y., Zhang, Y. and Montoro-Sanchez, A. (2011) 'Utilitarianism or Romanticism: The Effect of Rewards on Employees' Innovative Behaviour', International Journal of Manpower, 32(1), pp. 81-98.

Опубліковано: 13/08/19 @ 10:10
Розділ Різне

SEO Блог