Роль Product Manager на різних етапах розвитку проекту

Стаття написана у співавторстві з Мері Ротарь , Co-Founder IAMPM.

Всім привіт, мене звати Андрій, і я працюю менеджером продуктів вже більше 5 років. Один з найбільш частих питань, яке я чую від початківців фахівців, — «Що мені потрібно знати і вміти, щоб стати хорошим продактом?».

Справа в тому, що однозначної відповіді не існує. Роль Product Manager в компанії сильно залежить від стадії розвитку продукту, з яким він працює. Завдання продакта в стартапі сильно відрізняються від того, з чим доведеться працювати в проекті, який нещодавно вийшов на ринок або який працює вже не перший рік.

Якщо в стартапі все потрібно робити максимально швидко, нехай навіть «з добра і палиць», лише б працювало, то в період зростання продукту від менеджера очікують якості, досягнення KPI і customer success. Так що буквально за два роки на проекті Product Manager може змінити 3 різні ролі, і у кожної є свої плюси і мінуси. Важливо розуміти, що всі проекти унікальні, і не можна чітко сказати, на якій кількості клієнтів, розмірі команди і величиною прибутку для Product Manager закінчується одна стадія зростання і починається інша. Але краще давайте про все по порядку.

Product Manager в стартапі на етапі пошуку Product Market Fit

В стартапі весело, такий собі хакатон кожен день.

Перша і найважливіша задача Product Manager в стартапі — створити і продати продукт. Це основний головний біль, яка не дозволяє йому спати ночами. Він весь час мучиться питанням «А не фігню ми робимо?». З цього приводу дуже добре висловився Бен Хоровіц: «Коли я був CEO стартапу, я спав як немовля: кожні 2 години прокидався і кричав». Приблизно так виглядає життя продакта, коли його мета — перетворити нову ідею в успішний бізнес.

Важливо розуміти, що в стартапі роль продакта необов'язково виконує людина, в LinkedIn якого написано Product Manager. Ці функції може брати на себе Founder, CTO, маркетолог. Адже команда стартапу завжди обмежена тими, на кого вистачило бюджету, а завдань завжди більше, ніж людей.

Приміром, коли я розробляв систему аналізу електрокардіограм в українському стартапі Cardiolyse, моя позиція називалася CTO, хоча в мої обов'язки входили завдання продакт-менеджменту, управління командами розробників, продажу, пошуку інвестицій та навіть QA.

У процесі гри «Створити і продати продукт» головна задача, яку вирішує Product Manager, — це пошук так званого Product Market Fit, ситуації, коли продукт задовольняє потреби цільової аудиторії і вона готова за цей продукт платити.

Ще одне питання, яке задає собі Product Manager на цьому етапі, — «Добре, уявімо, що ми не бредим і наша ідея потрібна світу, але яку модель монетизації вибрати і як розподіляти виділений бюджет, щоб дожити до світлого майбутнього, коли прийдуть інвестори з грошима або ми станемо прибутковими?».

З точки зору бізнесу Product Manager в стартапі — це такий jack of all trades. Він займається всім підряд:

керує розробниками;
пише якісь мінімальні специфікації;
тестує продукт;
продає продукт: займається налагодженням каналів для залучення клієнтів, продумує воронки або навіть особисто спілкується з потенційними клієнтами та укладає угоди (якщо це B2B);
залучає інвестиції, а тому питчит продукт майбутнім інвесторам;
демонструє прототипи (якщо такі є);
приймає рішення про те, які системи будуть запроваджуватись в першу чергу, а якщо точніше, визначає, який функціонал реально потрібно розробити для успішного MVP, а що краще залишити на період, коли з'являться гроші.

Одна з найбільш важливих завдань продакта в стартапі — саме пітчинг. Це трихвилинна презентація продукту інвесторам, яка відповідає на 5 запитань:

Що представляє з себе продукт?
Яку проблему він вирішує?
Для будь користувачів він призначений?
Хто наші конкуренти?
Як ми плануємо на цьому заробляти?

Трохи пізніше до питчам для інвесторів додаються sales pitches, які використовуються, щоб продавати продукт кінцевим користувачам. Тут вже фокус робиться на болях клієнта, вартості та цінності, яку отримує користувач, купуючи ваш продукт.

Product Manager в стартапі постійно перебуває у стані невизначеності: він часто не знає, яка з ідей вистрілить, тому дуже багато експериментує. Іноді релізи робляться чи не раз в день. Щоб намацати той самий Product Market Fit і почати рости, доводиться брати участь в нескінченній гонці змін.

У цьому процесі продакт часто стикається з такою штукою, як півот (pivot). Півот — це зміна стратегії розвитку продукту, іноді це поворот на 180 градусів, що супроводжується зміною цільової аудиторії, фінансової моделі або навіть сфери діяльності. Хороший приклад — компанія Odeo (зараз Twitter), яка спочатку була платформою для подкастів , але, коли в 2005-му Apple анонсувала iTunes, власники Odeo зрозуміли, що не зможуть конкурувати з гігантом. Треба було перебудовуватися — так народилася ідея соціальної мережі, сформованої навколо «статусів» користувачів.

Звичайно, Product Manager приймає рішення про пивоте не поодинці, в такому важливому питанні беруть участь всі — від фаундера до самого молодого розробника. Відповідальність продакт-менеджера полягає в тому, щоб вчасно зрозуміти, коли потрібен розворот, і усвідомити, що поточна версія продукту не знаходить той самий Product Market Fit, користувачі не хочуть платити і в підсумку руйнується вся надія стати прибутковими.

Момент знаходження Product Market Fit — чи не кінцева точка в роботі Product Manager на стадії стартапа. Можна сказати, що на цьому етапі стартап більш-менш виправдав себе і в змозі залучити гроші інвесторів (або використовувати прибуток) для масштабування тієї самої моделі, яку знайшли і побудували.

Product Manager в запустившемся продукті

Стадія «після запуску» умовна, і кожен продукт переходить на неї у свій час — хтось ще на етапі MVP, а хтось після безлічі релізів. Якщо розробка продукту почалася в гаражі, з сирої ідеєю і зібраними по друзям інвестиціями, то до виходу на прибутковість або до добре закритого раунду Product Manager і думати не може про те, щоб переключитися з «стартап-режиму» на масштабування і якість. Для нових продуктів у вже працюючих продуктових компаніях ситуація трохи інша.

Product Manager в стартапі, «який зміг»

Продукт вийшов на ринок, шампанське допито, Product Manager сідає за ноут і насамперед намагається отримати відповідь на питання, чи виправдалися прогнози. Наскільки прибутковість і темпи зростання відповідає тому, що написано в презентації для інвесторів і стратегічних планах?

Найчастіше очікування розходяться з реальністю, і в 90% випадків реальність виявляється менш позитивною. На цьому етапі продукт ще сируватий, і, щоб вийти на бажані цифри, його потрібно доопрацьовувати, спираючись на фідбек перших користувачів.

Product Manager починає фокусуватися на:

пріоритизації нових фіч;
відповідність продукту вимогам безпеки та іншим compliance;
аналітики: відстеження кількості реєстрацій і покупок, аналізі взаємодії користувача з продуктом (customer journey);
доопрацювання, підтримки і багфиксах.

Тепер Product Manager — це не просто функція, але і назва посади конкретної людини. Ці обов'язки більше не тягне на собі засновник або інший представник менеджменту.

Команда на цьому етапі теж розширюється: додаються QA, UI/UX-дизайнер і маркетолог, якщо пощастить, наймають бізнес-аналітика.

Основне завдання PM на цьому етапі — закріпити продукт на ринку, отримати достатню кількість клієнтів і зробити так, щоб вони хотіли користуватися саме вашим рішенням.

Product Manager в «кишеньковому» стартапі

Іноді Product Manager може відразу почати концентруватися на списку обов'язків по роботі з запустившимся продуктом і повністю проскочити стадію продакта в стартапі, навіть якщо рішення ще не випущено на ринок. Таке можливо в продуктових компаніях, де новий продукт — це не єдиний бізнес, а частина лінійки. Інвестиції є, вимоги ринку більш-менш зрозумілі, можливо, вже знайшлися користувачі, які не проти протестувати новий проект улюбленого бренду.

Виходить «кишеньковий» стартап, де Product Manager, звичайно, шукає Product Market Fit, але нервує в процесі явно менше. Він може не витрачати сили на пошук грошей і більше часу приділити роботі з користувачами і обмірковування фіч. Усередині компанії такі продукти виділяються в «пісочницю», де люди вільні експериментувати, але все-таки більш захищені і підтримуються ресурсами материнської компанії.

Product Manager в «кишеньковому» стартапі більше схожий на менеджера в запустившемся продукті, адже йому:

не потрібно шукати інвесторів;
не потрібно питчить на кожному кроці: є PR-команда, яка вирішує ці задачі;
необов'язково глибоко продумувати стратегію просування: є маркетологи, які можуть виконати частина роботи і провести більш серйозне дослідження ринку;
не доводиться поспіхом робити продукт «з добра і палиць», PM може проводити якісний quality assurance, щоб вже у першій версії продукту виявилося мінімальна кількість багів.

Обов'язки продакта в запустившемся проекті і в «кишеньковому» стартапі часто вважають посадовою інструкцією будь-якого продакта. Так вийшло, тому що на цьому етапі найчастіше відкривають вакансію Product Manager.

Але якщо етап після запуску затягується, починаються проблеми. Виглядає це так: продукт запущений, пройшов рік, продажі йдуть, але зростання немає. Зазвичай в цьому випадку починається зворотний відлік грошей і нервів інвесторів. Якщо за час, що залишився, не вдасться сформувати команду, поліпшити фінансову модель і продумати масштабування, продукт просто загинається.

Product Manager в успішно розвивається продукті

Із зростанням компанії і продукту завдання продакта стають більш передбачуваними. Кількість стресу зменшується, чого не скажеш про кількість роботи. В одній з компаній, де я проходив співбесіду, завдання продакта зводилися до того, щоб стежити за бэклогом, тобто описувати і пріоритезувати фічі, які придумали самі стейкхолдери.

Product Manager розвивається в продукті найчастіше займається:

стратегією та комунікацією зі стейкхолдерами всередині компанії;
питаннями масштабування, оптимізації та зростання.

Залежно від сфери бізнесу у менеджера стабільно функціонуючого продукту може бути 2 основних типи завдань.

Для B2B: забезпечити масштабованість (scalability) продукту

Наведу приклад свого поточного продукту — EduNav. Ми розраховуємо індивідуальні навчальні плани для американських студентів, щоб вони могли завершити навчання вчасно. Купують цей продукт внз. Проблема полягає в тому, що оптимальний за часом і грошам план потрібно вибрати з мільйонів варіантів, враховуючи при цьому історію зданих курсів, мети та обмеження студента.

Незважаючи на те, що ми переходимо від стадії «запустилися» до стадії «успішно розвивається продукт», масштабованість — вже моя основна головний біль. Весь roadmap на найближчі 2 роки розписаний з фокусом на scalability. Ніяких тобі нових модулів, up-sales і іншого, всі фічі і вся розробка спрямовані на створення максимально гнучкого і масштабованого продукту, щоб у кожного наступного клієнта він запускався з найменшою кількістю зусиль з боку компанії, в ідеалі — взагалі підключитися до даних клієнта, щоб подальшої налаштуванням продукту вуз міг займатися самостійно.

Якщо з масштабністю все не дуже, зростаючий продукт швидко починає втрачати прибуток, клієнтів і частку ринку.

Для B2C: зростання і поліпшення показників продукту, збільшення прибутку

Ключовою метрикою на цьому етапі стає LTV — сумарний прибуток, яку отримує компанія від одного користувача за весь час його взаємодії з продуктом. Саме LTV мотивує продактов змінювати модель монетизації на підписку замість разової покупки, так як в довгостроковій перспективі підписка може виявитися набагато вигідніше. Навіть BMW і Mercedes-Benz планують продавати свої автомобілі за цією схемою, задумайтеся!

Тому з часом основною метою менеджера продукту стає створення фіч і модулів, які дозволяють робити up-sales продукту і його cross-sales c іншими рішеннями лінійки компанії — все для збільшення середнього чека, кількості повторних покупок, зменшення відтоку клієнтів і так далі.

На цьому етапі розвитку компанії Product Manager стикається з новими реаліями:

90% його ідей про те, як поліпшити показники, які не працюють, та продакт повинен боротися з постійною фрустрацією, бо «що б ти не робив, не росте кокос».
У PM з'являється велика кількість нудної роботи, пов'язаної з деталізацією специфікацій, документацією і реліз-менеджментом.
Все ще виникають питання з compliance: в залежності від доменної області продукту продакт може зіткнутися з security, accessibility і будь-якими іншими варіантами compliance.

Крім цього, Product Manager починає відводити велику кількість часу на дизайн і юзабіліті: починають подчищаться незрозумілі місця в коді, то, з чим раніше можна було жити в продукті «з добра і палиць», тепер стає неприйнятним. На перший план виходить лаконічний і зрозумілий дизайн з добре прописаними flow, коли користувач не сильно замислюється і виконує ті дії, заради яких він прийшов у продукт, отримуючи при цьому свою цінність.

У великих компаніях вимоги за більш-менш складним і нудним речей типу compliance збирає бізнес-аналітик, але за Product Manager все одно залишається велика частина завдань, пов'язаних з призначеним для користувача фидбэком: з розумінням, що потрібно аудиторії, можливою зміною її потреб і так далі.

Коли починаєш дивитися на продукт з точки зору проблеми користувача, відкривається чудовий новий світ конкурентів, про які раніше і не замислювався. Плюс Product Manager починає дуже багато працювати над оптимізацією воронки і sales процесу, адже, повторюся, на цьому етапі основна мета — збільшувати прибуток і частку ринку.

Однак не грошима єдиними. У міру зростання компанії менеджера продукту починають хвилювати питання культури і місії бренду: що ми створюємо, яких наймаємо людей в команду, як вибудовуємо процеси всередині компанії, щоб підвищити якість і продуктивність. Тим більше що команда сильно розширюється: як правило, під одну фічу виділяється крос-функціональна команда з Product Manager, Marketing Specialist, Tech Lead, Data Scientist, Development Team.

Дуже добре, коли питаннями культури менеджери задаються ще на етапі запуску продукту. В зростаючому бізнесі систематизувати хаос і боротися з ентропією вкрай важко, так що краще спочатку вибудовувати адекватну систему.

У нашій компанії, наприклад, Project Manager немає, за процес впровадження продукту у клієнта відповідають VP of Engineering, VP of Client Success і Product Manager. Для нас питання культури дуже важливі, тому що встигати контролювати і менеджерить всіх фахівців навіть утрьох неможливо. А це означає, що поведінка команди дуже сильно впливає на якість, терміни і бюджет. Якщо Product Manager хоче отримати на виході класний продукт, доведеться знайти час на всі ці питання.

Якими навичками повинен володіти хороший Product Manager на будь-якій стадії розвитку проекту

Може скластися враження, що для кожного етапу розвитку продукту потрібні абсолютно різні продакты, але це не зовсім так. Product Manager — завжди CEO продукту. Це означає повну відповідальність, у тому числі і за фінансовий результат.

Product Manager — лідер команди, і він повинен у що б то не стало реалізувати озвучену раніше і сформульоване у roadmap бачення продукту. Для цього потрібно як мінімум ясно і зрозуміло писати спеки і бути на «ти» з командою розробки.

Щоб не вийти за рамки термінів і закладеного бюджету, потрібно тримати баланс між цілями і можливостями компанії, а також потребами користувачів і пам'ятати про конкурентів. А ще деливерить, навіть якщо для цього доводиться не спати ночами :)

А ще хороший Product Manager — відмінний комунікатор:

вміє слухати і чути клієнта, говорить з ним на одній мові;
володіє навичками презентації;
вміє продати свої ідеї клієнтам, команді, інвесторам і взагалі всім.

Ну і найголовніше: Product Manager — євангеліст продукту! Він вірить у те, що робить, бо інакше досягти успіху неможливо.

Якщо ви вирішили стати менеджером продукту, задумайтеся, яких рис у вас більше. Володієте нескінченним запасом енергії, готові ризикувати, маєте гарне розуміння продажів і маркетингу? Ідіть в стартап. Ви емпат, вмієте будувати системи, розставляти пріоритети і не боїтеся працювати з метриками? Розвивайте нещодавно запустившийся проект. Розбираєтеся в технологіях, любіть усе покращувати і готові занурюватися? Можливо, вас чекає великий успішний продукт. Головне, пам'ятайте: легко не буде, але точно буде цікаво.

Опубліковано: 27/08/19 @ 10:00
Розділ Різне

SEO Блог