Зустрічі 1:1. Чому не працює такий простий і зрозумілий інструмент

Привіт, вирішив написати цю статтю, так як бачу, що багато керівників декларують використання зустрічей 1:1, але вони не завжди виконують своє призначення. Хтось закидає через брак часу, хтось свідомо припиняє їх використовувати, а хтось тільки намагається «здаватися», але не прагне «бути» керівником, який вміє правильно використовувати 1:1.

Стаття буде корисна всім, хто хоче включити зустрічі один на один в роботу з працівниками компанії. Тут ви дізнаєтеся, з чого почати, як їх проводити і якими можуть бути результати.

Ілюстрація Дарини Скульской

Навіщо потрібні зустрічі 1:1

Зустріч один на один — ваш радар або, ще краще, металошукач. Це єдиний спосіб дізнатися, що відбувається в команді і що думає і відчуває співробітник.

Зустрічі 1:1 не про результати поточних завдань, ви і так в будь-який час можете отримати списком у Slack. Навпаки, 1:1 — про будь-які приховані ризики з клієнтом, непередбачені проблеми з продуктом, хаотичну динаміку команди, невисловлене особисте розчарування або про особисті амбіції в майбутньому. На цій зустрічі ви почуєте все, про що не прийнято говорити в компаніях.

Зустріч 1:1 — постійна стратегія зворотного зв'язку, що дозволяє керівникові і працівникові бути в курсі подій. Вона дає працівнику можливість розвивати навички і обговорювати з менеджером проблеми на робочому місці. Набагато більш неформальні, ніж щорічні огляди ефективності, ці зустрічі фокусуються на вирішенні повсякденних проблем, а також допомагають співробітникові розробляти власні стратегії в довгостроковій перспективі.

Менеджер регулярно спілкується з командою в офісі і поза роботи у форматі:

планування:
стендапів;
ретроспективи;
грумінгу;
мозкового штурму;
курилки;
ігрової зони.

На що це спілкування спрямоване? На цілком конкретні досягнення, виконання завдань, спільна справа, успіх? Чи це все ж про спілкування на будь-які можливі теми, які хвилюють особисто кожного співробітника? Це про особисте спілкування або про загальний підхід? Правильно, цей формат спілкування про загальний підхід, про загальну справу.

Як зрозуміти кожному співробітникові, наскільки він пов'язаний з компанією в довготривалій перспективі? Як бути корисним не тільки тут і зараз, а довгостроково розвиватися самому і тим самим розвивати компанію в одному напрямку з собою?

Саме зустрічі 1:1 дозволяють синхронізуватися на регулярній основі, отримувати швидкий фідбек і швидку двосторонній коригування — від менеджера до співробітника і від співробітника до менеджеру (поліпшення і розвиток сервісу тощо), щоб їх розвиток синхронно йшло в одному напрямку.

Від чого залежить ефективність зустрічей

Зустрічі 1:1 працюють і приносять користь. Але їх ефективність залежить від наступних факторів.

Культура . У будь-якій компанії є культура. Про що співробітники говорять в курилках в відсутність керівництва? Якщо це робочі питання — як реалізувати функціонал для вирішення проблем користувачів і т. п., це одна історія. Якщо це розмови про блек-джека і супутніх «цінності», то це зовсім інша історія. У такому випадку співробітник навряд чи зможе побудувати довірчі відносини, поділитися з колегами чимось сокровенним або тим, що його хвилює як фахівця. Зрозуміло, що в такому оточенні будуть побоювання, що його не зрозуміють або навіть піднімуть на сміх.

Розуміння і бажання . Часто в компаніях є бажання, але немає розуміння, як саме досягти мети. І часто бажане треба отримати прямо тут і зараз, ну або як можна швидше. І тут компанії, найчастіше в поспіху, замість того щоб бути, намагаються просто здаватися, що вони такі, якими хочуть бути.

Приклад — культ карго і всім знайома історія з agile-трансформацією. Замість того щоб розділити цінності, зростити їх в компанії, вони наслідують і копіюють зовнішні ознаки успішних компаній:

клеять стікери на стіни;
використовують канбан-дошки скрізь, де треба і не треба;
імітують стендапи;
наслідують старовинним компаніям.

Зусилля . 1:1 — практичний інструмент. Якщо буде дію після обговорення, то обов'язково буде і результат. Успіх часто пропорційний докладеним зусиллям. Не буває так, що ми тут поговорили, а «воно саме» потім якось взяв і зробилося.

Виділений час . 1:1 вимагає витрат часу. Проведення зустрічі з одним співробітником може займати від 15 до 30 хвилин. На підготовку і підбиття підсумків в середньому витрачається ще приблизно стільки ж. Крім того, потрібно час на виконання завдань, які формулюються на таких зустрічах. Всього виходить близько 1,5-2 годин на зустріч з одним співробітником. Якщо у вас 2 команди по 5 осіб і ви проводите 1:1 раз в 2 тижні, то виходить, що на це витрачається до 40 годин на місяць. Непогано, так? І це та активність, яка у більшості висить на тлі як другорядна і не дуже важлива :)

Результати . Немає користі — немає необхідності витрачати на це час. Якщо працівник не досягає короткострокових і не бачить свого просування до довгостроковим цілям, то можете згортати цю ініціативу, так як у вас, швидше за все, не працює як мінімум один з вищеописаних пунктів.

Бо зустрічі 1:1:

для галочки;
за шаблоном;
з-під палиці;
які потрібні тільки вам;
без двостороннього довіри...

...не працює :(

Безперервний розвиток — норма . Зустрічі 1:1 спрямовані на безперервний розвиток співробітника і компанії. Якщо під розвитком бізнес розуміє тільки більшу кількість функцій, і зростання прибутку — чи не єдиний важливий показник... мені дуже шкода, але вашої компанії навряд чи вдасться інтегрувати 1:1 і дійсно отримувати від них користь.

Мені б хотілося, щоб компанії повноцінно використовували 1:1. Стаття спрямована на ту ЦА, яка хоче зробити 1:1 частиною робочого процесу успішних компаній. Зустрічі 1:1 проводять для безперервного розвитку співробітника і компанії. Давайте розглянемо варіанти, з чого варто почати і як це зробити правильно.

Підготовка

В потоці справ ми часто відкладаємо підготовку і потім на самій зустрічі витрачаємо 10-15 хвилин, щоб з'ясувати інформацію, яка була доступна ще до зустрічі. Погодьтеся, було б краще цей час використовувати продуктивніше. Приділіть трохи часу до зустрічі, щоб підготуватися:

Перегляньте стан справ по поточним завданням.
Перевірте записи з останньої зустрічі і визначтеся, чи є важливі моменти, до яких варто повернутися в рамках нової зустрічі.
Попросіть співробітника накидати адженду і питання, які варто обговорити. Формулювання можуть бути різними, наприклад: «Напиши, будь ласка, порядок денний зустрічі. Хочу спочатку зосередитися на твоїх питаннях». Дозволяючи співробітникові формувати порядок денний, ми показуємо його важливість для компанії і щире бажання допомогти і сфокусуватися на головних для нього речі. Покажіть, що він біля керма і тільки він грає першу скрипку у цій активності. Як менеджер ви перед зустріччю завжди можете доповнити порядок і внести свої питання.
Визначте для себе, що ви хочете знати. Так, ви отримали список питань і тем від співробітника, але ви повинні і самі подумати, що ви хочете знати. Якщо у вас є сумніви, чи може співробітник спрацюватися з іншою командою — внесіть це в порядку вашої зустрічі.

Якщо ніякі питання при підготовці не приходять на розум (а таке буває), розгляньте наступні чотири напрямки для зустрічі один на один:

Проблеми і побоювання. Що може бути такого, про що ви не знаєте, але повинні були б?
Зворотній зв'язок з виконаної вами роботи. Що можна поліпшити вам як менеджеру? Як це бачить ваш співробітник зі сторони? Можливо, чогось не вистачає.
Особистий контакт. Що у співробітника відбувається поза стінами офісу? Як у нього проходять вихідні або як він проводить час з сім'єю і дітьми? Чим захоплюється або чим хотів би?
Кар'єра. Як ви можете підтримати працівника у досягненні його кар'єрних цілей? Яку роль відіграє компанія в стратегічних для співробітника цілях?

Під час підготовки подумайте про цих чотирьох пунктах, згенеруйте найбільш актуальні питання і внесіть їх в адженду.

Я б порекомендував вибрати один або два основних питання і до п'яти другорядних. Можна всі питання і не задавати, але їх корисно мати про запас: якщо розмова згасає або відхиляється від основної теми, їх завжди можна поставити.

Проведення

Ось кілька прикладів питань для зустрічей один на один.Питання по поточним завданням і завантаженні:

При виконанні будь-яких завдань ти відчував себе найбільш вмотивованим?
Коли тобі було нудно останнім часом?
Що тобі зараз заважає робити найкраще, на що ти здатний?
Що тебе дратує і як це можна виправити?

Питання для фідбек по продуктивності:

Тобі треба більше або менше фідбек по роботі? Чому?
В якому аспекті роботи ти би хотів отримати більше підтримки і допомоги з мого боку?
З якою з останніх ситуацій ти б хотів справитися по-іншому? Що б ти змінив?

Питання, які допомагають визначити напрямок кар'єри:

В яких напрямках ти хотів би бути краще (прокачатися)?
Чого б ти хотів навчитися? Що поліпшити або стати лідером?
Є область поза поточної ролі, в якій ти відчуваєш, що можеш реалізуватися?
Якщо б ти міг грати ідеальну для тебе роль в компанії, як би вона виглядала?

Особисте:

Як життя? Що нового?
Як провів вихідні? Де був?
Як сім'я? Діти?
Де ви відпочивали останнім часом, що сподобалося?

Я завжди намагаюся поставити як мінімум одне питання, спрямований на особистий контакт, бажано спочатку, щоб перебороти незручність моменту старту комунікації», налагоджую контакт, потім переходжу до інших питань.

І останнє: дайте собі хвилину, щоб згадати, що ви йдете не на чергову зустріч з вироблення рішень — на зустрічах 1:1 ми лише отримуємо зворотний зв'язок від співробітників, акумулюємо її і вже потім вирішуємо, що робити з цією інформацією. Найскладніше для менеджерів — замовкнути і дати людям висловитися. Пам'ятайте, що на цій зустрічі вам не треба нічого «продавати», вам треба правильно зібрати інформацію і уловити приховані сигнали від співробітника.

Мені не завжди буває легко зустрітися з топ-гравцями. Вони часто зайняті важливішими завданнями і їх буває складно витягнути на несрочную активність. Хочу поділитися з вами одним лайфхаком для таких випадків — запланувати 1:1 в неформальній обстановці.

Для цього можна заздалегідь спланувати вилазку з офісу в будь найближчий заклад, де можна пообідати. Їдять все ж люди, вірно? А тут точно буде смачно і щось нове можна замовити. Поки чекаєте замовлення, ви точно встигнете провести важливу частину 1:1 і торкнутися або намацати важливі моменти, які далі вже буде простіше розмотувати, як клубок ниток.

Реалізація

Результатом будь-якої зустрічі є список дій — хто, що, коли і як буде робити. Якщо за результатами зустрічі у вас такий список не з'являється, це не означає, що зустріч пройшла зовсім без користі. Ви просто обмінялися якоюсь інформацією, що теж корисно. Але коли результатом стають прописані зобов'язання сторін, користі значно більше.

Ось спробуйте не вирішити задачу, яка записана в трекері з описом, дедлайном і наміченими шляхами реалізації. Таке буває, але незрозуміло, як може розсудлива людина декларувати бажання, опрацювати нюанси, але нічого не зробити? Як таке може бути?

Як люди розуміють, що той чи інший інструмент корисний? Завдяки простому порівнянні: 1) раніше не було інструменту — було по-іншому; 2) тепер він є — стало краще чи гірше, але щось точно змінилося! Раніше не було зустрічей 1:1 і кожен перебував у своєму мильному міхурі. Так, комфортно, але життя проходить повз, твій особистий потенціал залишається нереалізованим.

У всіх командах, з якими я працював і працюю, регулярно зустрічаємося один на один, говоримо про перешкоди і бажаних поліпшення, обіцяємо зробити щось робимо і отримуємо бажаний результат. І коли виходить, ми розуміємо, що круто працювати в таких командах! Видно, що інструмент працює.

А якщо ми зустрілися, поговорили, поскаржилися на «дурнів» навколо, не взяли на себе жодних зобов'язань, забули про все це через 5 хвилин після зустрічі, тут ніякої інструмент не буде працювати, адже це всього лише інструмент. Ніякої магії, на жаль.

Дотримуйтесь елементарне правило: пообіцяв — роби. А якщо пообіцяв і не робиш, тоді не жужжи, що тобі щось не так.

Відстеження результатів

Дуже важливо, добившись результатів, говорити про них. Якщо ми не говоримо про успіхи, мабуть, щось ми робимо не так. Важливо не тільки отримати результат, але і вміти ретроспективно його оцінити і вирішити, що ми наступного разу зробимо краще, а що так само добре, як і цього разу.

Робота менеджера полягає в тому, щоб давати людям вирости, щоб дозволити членам команди доводити справи до кінця. Немає кращого відчуття, ніж знати, що ти допомагаєш людям ставати більш продуктивними і давати можливість пишатися своєю справою.

Коли я приходив в новий колектив у якості менеджера і починав із зустрічей 1:1, я іноді стикався з нерозумінням. Коли у тебе в команді ідеальні 5 +/- 2 людини, проводити зустрічі нескладно. Коли з тобою взаємодіє кілька команд по 30 чоловік, варто вибрати 7-9 чоловік, які відіграють провідну роль і які, в свою чергу, проведуть решту 1:1 зі своїми командами.

У мене був випадок, коли першу зустріч 1:1 розробник сприйняв у штики. Чоловік прийшов на заздалегідь заплановану зустріч скутим, явно чекаючи складного розмови. Знаючи, що так може бути, я почав з прояснення цілей зустрічі і розповів, чим вона буде корисна співробітникові. Далі ми відзначили моменти, які можна було б поліпшити, проговорили, як це зробити, зафіксували, хто чим буде займатися, поставили тимчасової дедлайн, який також погодили.

Це було невелике поліпшення, а-ля «закупити сервер, налаштувати систему і дозволити їй бути гнучкішими завдяки більш продуктивному залозу», але таке поліпшення дозволило показати колезі на ділі, що все в наших руках і ми можемо впливати на те, що відбувається навколо нас. Зараз ми з цим співробітником спілкуємося по робочим і з особистих питань. В ході проведення 1:1 з'ясувалося, що у нас є спільна тема поза роботи. Це сім'я, діти, школи, садки, щеплення і інші «принади». Ми ділимося досвідом.

Таким чином, я побудував довірчі відносини з працівниками. Коли виникає робочий момент, будь колега може безпосередньо мені сказати те, що думає. Будь-який запит ми розглядаємо з позиції співробітництва та довірчого взаємодії.

Довіра

В кінцевому рахунку ви точно будете знати, що ваші зустрічі один на один працюють, коли довіра стане нормою. Відносини не будуються на сліпому довірі — довіра будується на відносинах.

Коли ви довіряєте співробітникам, ви точно знаєте, що вони чинять правильно, навіть коли вас немає в офісі. Вам не потрібно постійно перевіряти їх, щоб переконатися, що все йде так, як було задумано.

Коли ваші співробітники довіряють вам, вони знають, чого ви від них очікуєте. Їм не потрібно боятися вас, своїх колег або компанію в цілому. Почуття довіри і безпеки — фундамент вашого успіху.

Співробітники знають, що ви підтримаєте їх, навіть якщо щось піде не так. І хіба не в таких компаніях нам би хотілося працювати і покращувати світ навколо нас?

P. S. Пропоную наступну статтю присвятити тільки розбору прикладів питань 1:1 і правильної самовстановлення на конструктивне спілкування для таких зустрічей. Поставте «+» у коментарях і додавайте ваші побажання у цьому напрямку. За кількістю переглядів і плюсів буду орієнтуватися про затребуваність наступній статті.

Будь-які пропозиції, побажання також можете писати мені в Facebook .

Усім спасибі, ваш #dgorin ;)

Опубліковано: 08/10/19 @ 10:00
Розділ Різне

SEO Блог