Системний лідер. Чому одній харизми для управління командою розробки недостатньо

Мене звати Кирило Білобородько, я співпрацюю з ЕРАМ в ролі Software Engineering Manager. В останні роки звернув увагу на те, як трансформується концепція управління проектами. Якщо інженер бачить своє професійне розвиток в менеджменті, йому варто вже зараз прокачувати навики, які можна об'єднати в поняття системного лідерства. Більше того, вони стануть в нагоді будь-якого зрілого фахівця — у цьому я переконуюся щодня. У своєму матеріалі постараюся розкласти по поличках це поняття і пояснити, як навчитися поєднувати творче і практичне мислення і чому це потрібно.

В нашій сфері є лідери з різним досвідом і багажем знань. Програміст, який вибирає для подальшого розвитку управлінську гілку, повинен прокачати креативність, лідерські якості, навички публічних виступів та інші софт скіли. Власне, це актуально не лише для майбутніх менеджерів. Замовники зараз нерідко хочуть безпосередньо спілкуватися з інженерами. А ті в свою чергу розуміють, що по ряду причин їм теж важливо працювати з клієнтами. Управлінцю з екс-гуманітаріїв доведеться посилювати позиції в технічних питаннях, занурюватися в основи програмування. У підсумку отримуємо істину: хороший менеджер має гібридними навичками.

Адізес у своїй вже хрестоматійною моделі PAEI стверджує, що одна людина не може виконувати однаково добре все менеджерські ролі: виробництво результатів (Р), адміністрування (А), підприємництво (Е), інтеграцію (I), але кожна з них на певному рівні володіти необхідно. Тоді менеджер краще розуміє деталі виконання різних операцій, усвідомлює всі особливості процесів і може «подружити» свої очікування з реальністю. Мій досвід підтверджує правдивість цієї ідеї. За посиланням можна дізнатися більше про концепції Адізеса і пройти тест, щоб визначити свій стиль управління.

Прокачуємо три обов'язкових навички для керівника

На мій погляд, кожен успішний менеджер наділений системним мисленням, вміє керувати командами та процесами, а також володіє лідерством як навичкою. Предвосхищу можливе питання: де це застосовувати? Коротка відповідь — скрізь. Ці навички допоможуть як толково призначити серію зустрічей у календарі, так і запустити новий проект. Розберемо, як прокачати кожен.

Системне мислення

Розвинути цей навик досить просто. Можна використовувати стандартні методи, що застосовуються в точних дисциплінах, програмуванні. В цілому системність простіше дається людям, схильним до математичного мислення, але нехай минулий досвід не обмежує вас. Важливо розуміти свої сильні і слабкі сторони і прокачувати останні. Щоб розвити системне мислення, беріть участь в хакатонах, технологічних челленджах. ЕРАМ і інші компанії регулярно запускають такі онлайн-ініціативи безкоштовно. Зверніть увагу на теорію ігор, вивчіть, що буде, якщо поміняти ті чи інші вступні або ймовірності. А ще крадіть як художники, як радить книга Остіна Клеона «Кради як художник», адже все нове — це добре забуте старе. Чим більше варіантів рішення задачі буде в голові, тим краще. До речі, читати теж корисно. Почніть, наприклад, з книжок, які навчать мислити системно — їх ярекомендував раніше .

Як використовую цей навик? Зараз я залучений у великий проект на 60 осіб і паралельно веду 7-8 напрямків розробки. Клієнт хоче вийти в реліз до середини вересня. Системне мислення допомагає структурувати масу розрізненої інформації і прийти до запланованої дати з якісним результатом. Повинна бути створена дорожня карта, від бізнес-аналітиків потрібні вимоги, від Java-інженерів — back-end, від JS-інженерів — front-end, від тестувальників — перевірка продукту. Також треба пройти процедури підготовки до релізу, верифікувати рівень безпеки продукту і стійкості систем і так далі... Щоб усі люди в команді розуміли, куди рухатися, я регулярно готую різні посади/документи/листи, в яких ця інформація викладена прозоро, зрозуміло і структуровано.

Управління командами і процесами

Це вміння приходить з досвідом. Досвід в цілому відіграє велику роль у будь-індустрії, але для управління він центральнообразующий. Одних теоретичних знань недостатньо, необхідно мати багаж зустрічей і прожитих ситуацій з різними людьми, викликами, проектами. Звичайно, треба і навчатися, але все знання заломлювати на свій досвід, аналізувати його. Корисно також працювати пліч-о-пліч з талановитими, досвідченими менеджерами, спостерігати за їх діями, поведінкою і рішеннями у тій чи іншій ситуації. Такий приклад допомагає рухатися вперед. Не забувайте і про емоційному інтелекті. В умовах віддаленої роботи це особливо важливий аспект управління: розуміти почуття і настрої в команді, не бачачи осіб — лише повідомлення в месенджерах. Для цього потрібна величезна емпатія і вміння працювати з власними емоціями.

Як я використовую цей навик? Тонкий і важливий компонент, розвитком якого я зараз займаюся, — якісні small talks (невеликі неформальні розмови на початку будь-якої зустрічі). Вони стали особливо важливі в режимі віддаленої роботи і збільшеного потоку онлайн-комунікацій, тому що допомагають швидко встановити контакт з розподіленою командою. Подвійно small talks важливі, коли які-небудь фактори не дозволяють включити камеру і побачити співрозмовника. Прості питання на пару хвилин — про плани на вихідні, домашню тварину, роботі з дому з нещодавно народженим дитиною, подорожі по країні і так далі — на початку дзвінка треба вміти ініціювати і вчасно зупинити. Грань тонка: не можна цю розмову переривати різко, але в той же час про початкової мети созвона слід пам'ятати. Мені допомагає приклад одного колеги зі Сполучених Штатів. Як носій мови і культури США він чудово володіє мистецтвом small talks: знає, які питання задати, коли пожартувати, які речі згадати, щоб команда розслабилася. Я спостерігаю за ним і вчуся кращим практикам. Здається, такі неформальні бесіди стали вдаватися мені краще.

Лідерство

Лідерство як навичка — це здатність вести за собою людей, надихати їх ідеєю і постійно доносити її суть і ключові принципи до команди. Досвідчені менеджери погодяться: сформувати ідею не складно, надихнути один раз не важко, а от тримати людей «в тонусі», стежити за залученістю в процес протягом, скажімо, року — завдання із зірочкою. Команду потрібно надихати послідовно і регулярно: нагадувати про принципах, закладених в ідею, пояснювати їх знову і знову говорити про деталі. Треба також демонструвати впевненість в обраному напрямку. У Стівена Кові є відома метафора про групу менеджерів, які пробираються крізь джунглі. Лідер серед них той, хто регулярно влазить на пальму, звіряється з орієнтирами і повідомляє людям, що напрямок руху вірне. Решта, озброєні гострими мачете, беззаперечно вірять йому, прибирають з дороги перешкоди і прокладають шлях в потрібну сторону. Ця метафора — квінтесенція лідерства як навички. Успішний менеджер повинен вміти переконати команду в правильності обраного напрямку. Це непросто, особливо з плином часу, коли ентузіазм пропадає.

Як я використовую цей навик? Перед кожним спілкуванням з командою або просто досить широкою аудиторією повторюю свою невеличку «мантру» з трьох пунктів, які почерпнув з бізнес-літератури і навчання.

Перший пункт — з книги Стівена Кові «7 навичок високоефективних людей». Він звучить так: «насамперед намагайся зрозуміти, потім — бути зрозумілим». Про складність цього підходу писав Кові, непросто дається він і мені, але застосовувати його важливо. Це допомагає розумно і дохідливо доносити думки та ідеї до людей, чия думка відрізняється від мого.

Другий пункт особливо корисний з командою з 60+ чоловік. Багато хлопці нещодавно на цьому проекті, бо є речі, які я знаю краще, і ситуації, які можу ефективніше вирішити в силу більшого досвіду взаємодії з замовником. Намагаюся тримати в голові, що те, що відомо мені, може бути невідомо іншим, і заломлювати всі свої слова через цю призму. Важливо повторювати ключові речі багаторазово повертатися до загальних постулатів. Так, для деяких це буде зайвою, але в довгостроковій перспективі це дасть команді більше синхронізації і узгодженості.

Третій пункт — з книги «Лідер і плем'я» Дейва Логана, Хелі Фішер-Райт і Джона Кінга. У ній йдеться про п'яти рівнях корпоративної культури. Автори рекомендують відмовлятися від займенника «я» на користь «ми». Це дозволяє піднімати культуру команди на більш високий рівень, дає відчуття причетності до подій всім учасникам групи. Наступний крок — стежити, щоб команда не запала в парадигмі «ми класні, вони — ні». Важливо розуміти, що таке протиставлення звужує світогляд і стратегічно не дає переваг. Намагаюся, щоб у наших командах працювала психологія «ми круті, але і інші теж, а значить, нам є чому навчитися».

Додаємо харизмі структурності...

Чи траплялося вам бачити яскравого, енергійного менеджера, який легко надихає, «запалює» команду? Швидше за все, у такої людини образне мислення. Завдяки цьому він креативит і діє нестандартно. Але диявол у деталях. Харизматичні лідери, стикаючись з невдачами, можуть розчаруватися в ідеї і все кинути. Допоможе в такій ситуації системність. Вона дозволяє збалансувати фонтан ідей і втілити задумане в реальність.

Але зациклюватися на цьому не варто. Системне мислення допоможе поєднати в робочу модель роз'єднані точки, але одного його недостатньо, щоб реалізувати задумане. Зрештою, імплементують ідеї люди. Їх треба «запалити», надихнути, просто системи з сухими викладками і діаграмами для цього замало. Тут потрібні навички та здібності, вміння вести за собою. Вся сіль — у балансі.

... і структурності — харизми

Складно сказати однозначно, чи є харизма вродженим або набутим знанням. На мій погляд, харизма — це здатність заявити про себе, відкрити свій внутрішній світ і бути впевненим, що тебе візьмуть. З цієї точки зору стати більш впевненим лідером можливо. Ось декілька порад:

спробуйте зайнятися ораторською майстерністю. З часом ви навчитеся доносити інформацію до великої кількості людей зрозуміло і просто;
тренуйте навички публічних виступів. Беріть участь у тренінгах, конференціях, дискусійних клубах. Все це допомагає сформувати світогляд, розширити кругозір і почати спілкування з цікавими людьми;
не бійтеся бути собою. Навіть якщо в дитинстві були невпевнені в собі, з часом почнете приймати свою особистість і унікальність.

Розбираємо, як це працює на прикладі реальної ситуації. На одній з минулих компаній мені довелося налагоджувати передачу якісної двостороннього зворотного зв'язку між менеджерами і працівниками. Початковий процес був специфічним: раз на півроку менеджер, який відповідав за delivery, і HR бронювали переговорну кімнату на годину-півтора і викликали людей по черзі на п'ятихвилинні розмови. У кожного запитували, що влаштовує і не влаштовує, і так само швидко давали свої коментарі. Виходив своєрідний аналог формату speed dating в роботі.

З цим підходом було кілька заковик. По-перше, такі сесії були рідкісними і не сприяли тому, щоб людина скинув напругу і дав розгорнуту зворотний зв'язок. По-друге, існуючі проблеми транслювалися точково і в останній момент. Це призводило до того, що для утримання людей компанії були потрібні великі зусилля і серйозні контроферы. Коли я зрозумів, що процес кульгає, запропонував його переформатувати. Підходив до цього з позицій системного лідерства.

Першим ділом поговорив з менеджерами, які були в моїй команді. Пояснив, що через прогалини в зворотного зв'язку ми втрачаємо хороших фахівців. Мені вдалося надихнути колег ідеєю, що більш часті зустрічі з працівниками дозволять вирішувати проблеми на ранніх стадіях, поліпшать мотивацію команди, робота стане більш прогнозованою, і ми зможемо спокійно спати по ночах. Наступним кроком було створення таблиці з графіком циклічних зустрічей, розділами, в які можна вносити зворотний зв'язок, ризики та подальші дії. І, звичайно, призначив більше зустрічей з безпосередніми підлеглими, щоб на власному прикладі показувати ефективність такого формату, вдалі практики передачі зворотного зв'язку, ділитись книгами і курсами на тему.

У чому тут системність? На мій погляд, в подібній ситуації лідер без системного мислення роз'яснить, навіщо вирішувати проблему. Системно мислячий людина без лідерських навичок сфокусується на питанні «як ?» і створить різноманітні таблиці та графіки. А от системний лідер об'єднає обидва питання . У підсумку його команда буде розуміти, навіщо ті чи інші зміни і як їх успішно провести.

Еволюціонуємо як менеджери

Не так давно на ролі проектних менеджерів наймали кандидатів з хорошим знанням іноземної мови. Ці люди закривали прогалини в комунікації розробників і клієнтів і довго завойовували авторитет у команді, де технічні фахівці спочатку ставилися до них з погордою. Звичайно, цю роль фахівці виконують і зараз, але тепер ми називаємо їх проектними координаторами. Загальна концепція змінюється: замовники нерідко хочуть безпосередньо спілкуватися з інженерами, а інженери в свою чергу розуміють, що і їм важливо працювати з клієнтами. Роль проектного менеджера стає більш комплексною, вона потребує розуміння ключових аспектів розробки, компетентності у прийнятті рішень з урахуванням різних факторів, системності нарешті. РМ'ами повинні бути фахівці широкого профілю, які поєднують технічні знання, емоційний інтелект, навички управління, несуть відповідальність за всі області. Людям з гуманітарних досвідом, які зараз приходять в професію, рух від класичного управління проектами в бік Agile і коучинг допомагає проявити свої сильні сторони. При цьому важливо розуміти і слабкі місця, не соромитися їх і постійно працювати над прокачуванням технічних знань. Такі лідери з часом мають всі шанси завоювати авторитет команди.

Більше того, з'явилися delivery-менеджери. У таких фахівців сильний технічний досвід поєднується з хорошими софт скиллами. Залишається в їх роботі і частина координації, але тепер їм треба якісно фільтрувати і систематизувати інформацію, перш ніж передати її клієнту або команді. Для порівняння: проектний менеджер зразка 2010 року передавав 90 відсотків інформації та отфильтровывал 10. Delivery-менеджеру в 2020 році треба передавати 10 відсотків, а фільтрувати 90. Така зворотна пропорція економить час кожною із сторін, але вимагає професіоналізму, мудрості, відповідальності та системності DM'а.

Ще один аспект і, ймовірно, модне слово — усвідомленість. В даному випадку я кажу про усвідомленості одержуваного досвіду. Білл Гейтс якось зазначив, що найскладніші клієнти — наші кращі вчителі. Перефразовуючи, скажу, що найскладніші ситуації — наші кращі вчителі, а складні люди — джерела зростання. Вищий пілотаж для системного лідера — усвідомлювати це в епіцентрі бурі, рефлексувати під час дії, розуміти, що в цій зоні починається професійне зростання.

Зрештою, навіть на співбесідах або в розмовах з колегами ми завжди згадуємо самий складний досвід, з якого успішно вийшли. Це підтверджує, що він — найцінніший.

Опубліковано: 11/08/20 @ 07:00
Розділ Різне

SEO Блог