Анна Старинська: «Менеджмент не дає трапитися поганого, а лідерство дає трапитися хорошому»

У рамках співпраці з конференцією PM Camp ми публікуємо Інтер з Ганною Старинської, директором ТОВ «Технології Управління Спайдер Україна». Ганна розповідає, чому обрала для себе таку спеціалізацію - управління проектами ; призводить особистий досвід і приклади успішної (і неуспішною) проектної діяльності.

Досьє: Анна Старинська, директор ТОВ «Технології Управління Спайдер Україна», консультант з управління проектами, автор унікальної модульної технології, спрямованої на оптимізацію існуючої системи управління проектами в організаціях, створенню внутрішніх та зовнішніх керуючих компаній .

Викладач Міжнародного Інституту Бізнесу, Автор і викладач спеціалізованого курсу в рамках програми MBA «Project Management, Викладач курсів з підготовки до сертифікаційних іспитів PMP (Project Management Professional).

Щоб ви не нудьгували в очікуванні прийдешнього PM Camp Kyiv 2011 , один з його доповідачів вже сьогодні готовий інвестувати в вас порцію цінного бізнес-досвіду. Лідерство - найважливіша якість для менеджера проекту. Від лідерських якостей керівника проекту залежить не тільки атмосфера в команді, але й успішна реалізація проекту.

Про важливість лідерства в проектному менеджменті розповідає експерт в області управління проектами - Анна Старинська, PMP, директор компанії «Технології Управління Спайдер Україна».

- Анна, чому у своєму житті ви вибрали область управління проектами?

- Project Management - це той інструмент, який дає можливість особисто вам рухатися по своєму житті, за своїм стратегічним цілям так, як ви вважаєте за потрібне. Це хороший інструмент управління собою, своєю кар'єрою, професійної самореалізацією. Найважчі проекти роблять команди.

Найбільш провальні проекти витягують команди, це роблять люди - на своїй енергії, ініціативи та бажання реалізації. А тут ви самі для своєї кар'єри є і спонсором, і проектним менеджером, і лідером.

- Чи не це причина того, що багатьом не вдається побудувати успішну кар'єру - адже доводиться самому за все відповідати?

- Так, і причина - це страх. Страх бути неуспішним, потерпіти невдачу. Причому людина навіть кроку не робить у напрямку до мети, тому що багато енергії витрачає на внутрішній діалог із самим собою на тему «Чому цього не може бути». А якщо мені не вдасться, а що скажуть, а як подумають, я буду неуспешен. Насправді, вся кар'єра будується на цілій серії неуспіхів, і ми переходимо від неуспіху до неуспіху, досягаючи на якомусь етапі того самого максимального, яскравого успіху .

Замість внутрішніх монологів про страхи, необхідно витрачати енергію на те, щоб вирішити, чого ж я хочу. І навіщо я цього хочу. Ці два питання найважливіші. Це своєрідна оцінка мети і ціни. А далі потрібно зрозуміти, як досягти мети, тобто, скласти план. Приміром, ось у мене є перший етап, і я його завершила. Зупинилася, подивилася, а мета для мене ще актуальна? Або я знайшла щось інше? Якщо актуальна, я йду далі.

Працюючи з собою і своїми цілями, не бійтеся запитати у себе, чого ви хочете і навіщо - тоді ви будете успішні. В такому випадку ваші очі завжди будуть горіти. Сенс адже у зміні зовнішнього світу. Міняєш, досягаєш мети - стаєш щасливим. Людям необхідно відчувати себе добре, щасливо. Це життя.

- Який досвід дав вам розуміння цих речей?

- Чесно кажучи, ця перебудова сталася у мене на підставі особистих переживань, в які не хотілося б заглиблюватися. У якийсь момент я переживала депресію, я була незадоволена тим, що я роблю в професійному плані. Те, чим я займалася, не приносило мені задоволення, я не відчувала зростання. І я подумала: «А чого ти, власне, перетворюєш своє життя незрозуміло у що?»

Знаєте, що найважливіше в такий момент? Зрозуміти, що за своє життя відповідаю я сама. Не начальник, не чоловік, не діти, не мама - ніхто, крім тебе. Чітко визначитися, чого я хочу. Це буває складно, тому що побажати чогось означає, взяти на себе відповідальність за досягнення цієї мети. Ось це якраз з області лідерства, про що, власне, я буду говорити на конференції.

- Тема вашої доповіді звучить так: «Лідерство в проектах: як змусити події рухатися». Про що це? Як змусити події рухатися?

- Проект - це тимчасовий захід, результатом якого має стати послуга або продукт. Так говорить нам біблія проектного управління Project Management Body of Knowledge. Цілі проекту повинні бути визначені. Часто цілі проекту визначені, але нічого не рухається. Тому що немає команди, або команді нецікаво працювати, або немає певних установок, які дозволили б набрати людей із сусідніх підрозділів, адже більшість проектів крос-функціональні.

Моя доповідь якраз про те, як менеджер проекту повинен побудувати роботу з командою, з керівниками функціональних підрозділів, роботу зі своїм спонсором, з керівником підприємства, для того щоб успішно реалізувати проект.

Пам'ятаєте, як у Франка: «лупайте сю скалу! Нехай Ні жар Ні холод не спінять вас! »Нічого не змінилося, це і є лідерство. Але щоб вести людей за собою, вам, як менеджеру, потрібно розуміти, для чого це потрібно особисто вам. Навіть якщо вам наказали - ти зобов'язаний це зробити, знайдіть в цьому особисту мотивацію. Те, що сприяє професійному зростанню - і зробіть це.

Знаєте, як змусити події рухатися? Потрібно щиро захотіти досягти цілей. Цей принцип сяючих очей, він захоплює всіх, тому що нам всім хочеться брати участь у чомусь класному, і найголовніше - потрібному!

- Припустимо, бажання є, очі світяться ентузіазмом. Як тепер уникнути суєти і хаосу, як всі чітко організувати?

- Ось тут вже починається класичний проектний менеджмент. Бо менеджера поважають не тільки як лідера, але і як керівника. Повинен бути статут проекту, чітко

зафіксовані, цілі, повинен бути план реалізації проекту, і найголовніше - має бути щотижневий контроль: як ми реалізуємо проект?

Критично важливо, щоб результати досягалися і фіксувалися - хай дрібні, але періодично. Ці маленькі перемоги ми бачимо, святкуємо, і йдемо від перемоги до перемоги - до завершення проекту. Якщо ми відхиляємося - це не страшно, в проекті завжди існують відхилення. Команда знає до кого йти, вона повинна відчувати: я за проектним менеджером, як за кам'яною стіною. Але й ми для менеджера - команда, без якої він нічого не зробить.

- Ви можете навести приклади компаній, які досягли успіху, використовуючи принципи управління проектами?

- Мені навіть важко сказати, де проектний менеджмент не застосовується в тому або іншому вигляді. Такі величезні корпорації як «Метінвест Холдинг» здійснюють всі свої інвестиції тільки в розрізі портфеля проектів. Будь-який банк із першої двадцятки реалізує свої стратегічні ініціативи допомогою портфеля проектів. Випускає продукти на ринок за допомогою проектів, відкриває відділення, використовуючи програму проектів відкриття мережі відділень. Це невід'ємна частина економічного життя України.

Важко сказати, де не використовується проджект менеджмент. Цікавий і нестандартний досвід у компанії «ЕНРАН». У компанії ми впроваджували систему управління проектами ще в 2007 році. «ЕНРАН» - це найбільший виробник меблів. Системна компанія, просунута в області управління проектами.

Вони поділяють свою операційну діяльність на дві групи: на потокове виробництво і на реалізацію великих замовлень. Кожен велике замовлення - це проект, у якого є свої завдання. Потрібно скоординувати дизайн, виробництво, монтаж і установку. Виробництво компанії розташовано в різних частинах України.

«ЕНРАН» здійснює управління великими замовленнями як портфелем проектів. Уявіть собі, що ваше завдання - меблювати великий системний банк, включаючи його відділення, які розташовані по всій Україні. Вам потрібно це зробити в строк і в чітко визначеній контрактом послідовності. Це означає, що ваше виробництво має виконувати замовлення послідовно в кожній окремій області. І таких замовлень у підприємства 20 штук одночасно.

Наша компанія створила в Енраном проектний офіс, який здійснював планування, контроль виконання, позамовного виробництва та координування всіх служб і замовника. Адже в таких замовленнях існує великий шмат роботи замовника. Він повинен підготувати приміщення, узгодити замовлення, дизайн, розташування столів та стільців, бо від розташування залежить конфігурація. А конфігурація - це виробництво. Якщо ви зробите по-іншому - це викинуті гроші.

- І що у них, в «Енраном», змінилося, коли вони створили офіс управління проектами?

- Вони побачили весь ланцюжок проекту в часі, як він реалізується. Побачили, що, наприклад, затримка в роботі дизайнерів на тиждень подовжує терміни реалізації проекту не на тиждень, а на два місяці. Тому що дизайнери підв'язані під конструкторів, а конструктори під виробництво, і якщо дизайнери запізняться на тиждень, виробництво в цей час буде додано іншими замовленнями. І тільки через місяць зможе приступити до виконання цього замовлення.

Тому з самого початку важливо координування всіх робіт з цим великим замовленням. «ЕНРАН» здійснює управління такими замовленнями як проектами, зрозуміло, це не для дрібних речей, а тільки для великих замовлень, де мова йде про великі сумах.

Або, приміром, є дуже успішна будівельна компанія, з якою ми починаємо роботу в жовтні. Вона поки не застосовує засоби тотального управління проектами, хоча якісь шматки застосовуються обов'язково. І от власник ставить завдання: колеги, я зараз веду переговори з великим замовником, і якщо ці переговори будуть успішними, ми повинні збільшити можливі обсяги робіт в три рази.

Тут два завдання, які треба вирішити. Перша - визначиться, наскільки ефективно-неефективно виконуються поточні проекти. Друга - наскільки можливо оптимізувати роботу, скільки і коли можна звільнити ресурсів. І, якщо чогось не вистачає, то докуповувати потужності, інші компанії та інше. Спочатку потрібно поставити планування і контроль наявного портфеля і тих проектів, які будуть запускатися у швидкості.

Ресурси, які у нас є і завантажені - ось вони, їх видно в проектах. Ми бачимо, які доходи за проектами у нас є, які доходи по портфелю у нас передбачаються, які нам потрібно брати кредити, якщо вони потрібні, і як ми будемо їх віддавати. Бачимо, як ми взаємодіємо з замовником, які умови договорів з замовниками з оплати повинні бути, - тому що видно, як повинні виконуватися проекти.

- А з якими проблемами ви найчастіше стикаєтеся у командах проектів ваших клієнтів?

- Це дві ключові проблеми. Перша - це відсутність узгодженості між спонсором (замовником) проекту і менеджером. І друга проблема - це відсутність ефективної взаємодії в команді, що складається з працівників різних підрозділів. Тому що більшість затримок трапляється на стиках підрозділів. Усередині департаменту люди ще домовляються, а між департаментами - це непросто.

- Ми з вами почали розмову про лідерські якості, і перейшли до різних управлінським нюансам. У чому головна відмінність цих іпостасей: лідера проекту та менеджера проекту?

- Я б сказала так: менеджмент не дає трапитися поганого, а лідерство дає трапитися хорошого.

- Тобто менеджер повинен бути також хорошим лідером?

- Менеджер в першу чергу повинен бути хорошим лідером. Це важливо, бо коли працюємо, зворотний зв'язок ми отримуємо в першу чергу емоційну. Що план є - це добре, але якщо ти з зубовним скреготом дивишся на цей план, тому що тобі страшно неприємний людина, з якою ти спілкуєшся по службі, - це не робота. Так що перше завдання - це надихнути, і підтримувати хороше робоче ставлення в команді.

У рамках конференції PMCamp Kyiv 2011 Анна Старинська виступить з доповіддю «Лідерство в проектах: як змусити події рухатися » .

Конференція відбудеться 1 жовтня 2011 року в БЦ Парус в Києві.

При реєстрації та оплаті до 30.09 вартість участі - 400 грн.

При оплаті в день конференції: - 500 грн.

Посилання на реєстрацію .

is a post from: Aweb-Blog

Опубліковано: 23/09/11 @ 01:15
Розділ Різне

SEO Блог

Анна Старинська: «Менеджмент не дає трапитися поганого, а лідерство дає трапитися хорошому»

Рекомендуємо: